固定制造费用
你有没有想过，为什么同样的产品，有的企业能卖高价还被疯抢，有的企业低价促销却越卖越亏？
答案藏在“定价权”这三个字里。
台积电创始人张忠谋曾说过一句扎心的话：
“CEO提高定价1%，其效果等同于1000个工程师降低1%的成本。”
但现实是，很多企业要么忽视定价的重要性，要么用错了定价方法，白白浪费了利润空间。
今天就来拆解两个能让企业利润飙升的定价策略，尤其适合出海企业和To B企业！
为什么你的定价总在“赔本赚吆喝”？
很多企业，尤其是出海企业，定价时都在用“成本加成法”：
算清楚原材料、人工、房租等所有成本，加个期望利润率就完事，然后被动等着客户砍价。
但这其实是最差的定价策略！
它最大的问题是“从供给侧出发”：
你觉得自己值这个价，但用户根本不关心你的成本，只关心产品能给TA带来多少价值。
就像你买奢侈品时，不会纠结它的原材料成本，而是为品牌价值和使用体验买单。
更可怕的是，成本加成法会让企业陷入“成本越高→定价越高→卖得越差→被迫降价→利润暴跌”的恶性循环。想要跳出这个怪圈，必须转向“价值定价法”。
价值定价法：让用户心甘情愿为你多花钱
价值定价法（PFV）的核心逻辑很简单：不是你觉得产品值多少钱，而是用户认为它值多少钱。具体怎么做？分四步走：
1. 找对“参照物”，定好对标品牌
先明确你的产品在市场上的主要竞争对手是谁。比如联想做笔记本，高端线对标惠普，低端线可能对标其他性价比品牌。
2. 量化用户的“价值认知”
算出用户心中你的品牌和对标品牌的价值比例，也就是PFV指标。
比如用户觉得你的产品价值是对标品牌的90%，那PFV就是0.9；如果用户觉得你更值得买，PFV可能达到1.1（有溢价空间）。
3. 用对标价推导你的合理价格
假设对标品牌卖1000元，你的PFV是0.95，那你的定价就可以定在950元左右；如果PFV提升到1.05，就算定价1050元用户也愿意接受。
4. 反推成本，倒逼产品优化
知道了目标价格和期望利润，就能算出产品必须控制的成本。
如果成本太高做不出合格产品，要么放弃项目，要么先投入提升用户对品牌的价值认知（提高PFV）。
联想的逆袭就是最好的例子：
早年Lenovo品牌刚出海时，PFV只有0.9-0.95，只能比惠普便宜5%-10%；但通过持续投入研发和品牌建设，现在Lenovo的PFV已经达到1（和惠普持平），在中国市场甚至实现反超。
用价值定价法的好处显而易见：
用户价值成了核心驱动力，营销投入的效果能直接体现在用户愿意支付的价格上，还能提前规避“投入大却不赚钱”的失败项目。
To B企业必学：富士康的动态报价“黑科技”
To B市场更复杂，客户、订单、产能波动大，定价不能一刀切。
这时候可以学富士康的“动态报价策略”，核心是一句话：
根据产能状态灵活定价，不死守固定利润率。
先搞懂三个关键成本和利润指标
- 变动成本：随产量增减的成本（材料、直接人工等），卖得越多花得越多
- 销货成本：变动成本+固定制造费用（设备折旧、厂房租金等）
- 运营成本：销货成本+管理、销售、研发费用
- 边际贡献：营收-变动成本（这是底线，必须大于0，否则卖得越多亏得越多）
按“产能稼动率”分层定价
稼动率=实际开工时间/计划开工时间，直接反映产能利用率，是动态定价的核心依据：
- 稼动率＜50%：保边际贡献就行，哪怕零毛利甚至负毛利也要接订单。目的是“养厂养人”，通过规模提升优化效率、降低成本，慢慢扭亏为盈。
- 稼动率≈75%：保证正毛利率，但可以接受低于目标的净利率，优先填满产能。
- 稼动率满载：直接涨价或挑订单，以净利率为核心目标，战略客户可适当灵活。
另外要算清“盈亏平衡点”：
当营收超过平衡点后，每多卖一件产品，边际贡献就是纯利润。这时候可以大胆降价抢份额，或者涨价赚超额利润。
最后想说：定价是战略，不是算术题
很多企业把定价当成“成本+利润”的简单计算，却忘了定价本质是企业综合竞争力的体现。
To C企业用价值定价法，把用户对价值的认知转化为价格；
To B企业用动态报价策略，让产能和订单效率最大化。
核心都是跳出“成本思维”，转向“用户价值思维”和“经营动态思维”。
记住：
定价不是产品做好后的“收尾工作”，而是从产品规划阶段就要明确的核心战略。
选对定价策略，利润增长可能比你想象中容易得多。
你现在用的是什么定价方法？
有没有踩过定价的坑？
欢迎在评论区聊聊～
孙继彬，东北财经大学硕士，中国注册会计师，高级会计师，天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人
20多年财务管理经验，其中富士康、中石油等世界500强企业经验15年，连续创业10年。
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