复盘和总结的区别

　　复盘和总结的区别推荐文章1：别把复盘和工作总结、解决问题混为一谈

　　临近年终，身为管理者，你和团队是不是已经开启了复盘？但你们的复盘有效吗？什么是有效？就是把复盘做到位，找出成功案例背后的经验与方法，解剖并总结出错误中的教训，推动个人成长与团队共识，让成功在不断地实践中从偶然走向必然。

　　听起来似乎没什么问题，但一进入到实践，很多人还是把《复盘》做成了工作总结，也有一些人过于任务导向，在实践中动不动就篡改流程，将其用于解决问题。所以，今天想要和大家认真地分享一下《复盘》这件事。

　　如图所示，无论是从目的、形式，还是适用范围来看，复盘与工作总结、解决问题都有着本质的区别，如果把三者混为一谈，或者用复盘来代替工作总结、解决问题，很可能导致“四不像”，或者只是停留于工作总结、就事论事的层面，难以发挥复盘的真正价值。

　　为什么一定要复盘？

　　必须要先搞清楚复盘的价值与目的，不能为了复盘而复盘。

　　这里分享一个很棒的观点，大家身处职场，很多情况下复盘都是工作任务，可能是为了给团队交代，也可能是向上级邀功请赏，或者是向大众展示，这里面有各种各样“目的不纯”的原因，都应该被理解。

　　但问题是，向上汇总要多说说优点，不然都是自我批评也不合适；向行业大众展示，多少要美化美化数据，不然就成不了典型案例了；向下汇或者公司内宣讲，肯定也是要多讲优点，不然就变成批斗大会了…

　　所以你看，这种功利性的复盘都只讲好的，不讲坏的，最后就是你好我好大家好，但这是毫无价值的复盘。但复盘真正的价值并非如此，想要复盘，就要奔着以下三个方向整：

其一，沉淀经验和方法 留作后用

　　即便是毫无效果的案例，也值得深入了解，从中发现一些闪光之处。比如各大电商平台、互联网新项目钟爱的电梯广告投放，做了很多很多物料，但效果甚微，复盘要怎么切入？可以是物料开始，正确的海，视觉分层清晰，信息传递准确，短时间内就能让受众找到关键信息入口。

　　全是亮眼数据的复盘不能称之为真正意义上的复盘，站在参与者的角度，从中学不到任何东西，有价值的是数据背后值得下次再用的经验与方法。

其二，剖析错误 避免一错再错

　　复盘的过程中，容易暴露很多问题，要注意抓住主要矛盾，核心问题，关键挑战深入分析。

　　比如推广前期，我们做了严密复杂的策略逻辑推导，甚至将第一轮的用户反馈都预设好了，但执行时发现，用户没有如前期一样反馈，没有反馈或者反馈了别的点，怎么办？

　　是假装看不见继续按照原先的策略执行，还是迭代策略，顺着消费者的反应调整传播计划或产品卖点？显然后者正确。

　　时至今日，无论哪个平台的推广，我们《维基》运营都会在传播周期盯着每一条发布看用户的评论，话题量，随时调整接下来的选题以及发布话术，快速试错，即时迭代。

　　当然，说是快速迭代，但也总有一些错误无法调整，怎么办？梳理一遍“错误”决策的过程，并从中总结出教训，避免一错再错。

其三，共识沉淀 形成组织气质

　　一个公司或组织，大都是由天南海北不同背景的人凑到一起的，怎么在同一个标准下推动项目？靠复盘，复的是做事逻辑与工作价值观，长期复盘可以逐步形成一个组织的气质。

　　而且，不管是好的经验还是坏的教训，都能不断地用于推动团队共识，并沉淀出团队的做事方法，磨合团队的默契。下一次，再遇到相同的问题，大家就可以依靠同一个解决方案来共同推动解决，这也是复盘最重要的价值。

　　怎么复盘才能达成共识？

　　复盘是为了共识沉淀，但共识并非那么容易达成，让人产生抗拒的三个层次分别是对问题有分歧、对方案有分歧、对执行有分歧，那么相应的消除抗拒的三个层次就是：

　　◎ 对内容复盘 使之认同核心问题

　　◎ 对策略复盘 使之认同解决方案

　　◎ 对流程复盘 使之认同执行计划

　　可以是运用“果因果”的复盘原理，对内容复盘，从中找出结果偏差的真实原因，进而采取整改措施，弥补差距：

果因果的复盘原理，是指证明某个结果的推测原因是否真实存在，需要通过证明该推测原因是否导致其他预期结果的出现；预期结果出现，说明推测原因真实存在，进而证实推测原因与结果之间的因果关系有效，这个过程被称为“果因果”的证实过程；预期结果没有出现，说明推测原因根本不存在，进而证实推测原因与结果之间的因果关系无效，这个过程属于“果因果”证伪过程。

　　通过“果因果”逻辑验证相关内容的过程，也是策略复盘的过程，将这些对的错的梳理出来，形成团队共识，更有助于消除执行结果偏差，优化流程，固化流程，下一次将会成为更具有默契的团队合作。

　　最后，复盘难在哪？

　　在企业经营过程中，复盘也有很多应用场景，像是项目复盘、行为反馈复盘、心智反思复盘和文化复盘等等，每一种类型的复盘都有其对应的工具与流程，这里就不做展开叙述了，从《复盘教练》《复盘》《复盘+》这些书籍中都能找到答案。

　　但我们需要深知的是，复盘讲究策略与方法，但难就难在坚持。很多企业习惯通过开会、笔记本等进行定期或不定期的复盘，但是会发现往往难以坚持，其原因主要在于2点：

缺乏自动化流程：这些工具并不能帮助自己形成固定的流程，帮助团队养成复盘的习惯，一旦漏掉1次复盘，可能就会产生“破窗效应”，从而直接放弃复盘；极高的脑力成本：每到复盘的时候，你需要耗费大量的脑力去思考要复盘哪些事情，到处搜集、整理信息，成本的提高与时间的浪费自然而然就产生了。

　　但如果WikiWorks企业战略管理平台实施重点工作的PDCA管理，不仅可以通过自动化的提醒，每条重点工作任务结束时都能进行复盘自动提醒，帮助个人建立自动化流程，而且还能形成复盘的SOP，轻松落地PDCA.

　　WikiWorks战略目标管理，企业能快速建立起高效的运营管理体系，真正做好PDCA，做好重点工作的复盘，打造持续增长的提效路径。

　　复盘和总结的区别推荐文章2：工作中如何做好复盘总结？

　　复盘是个人和团队成长的重要手段，能够帮助我们总结经验、发现问题并改进工作。本文将从复盘的目标、方法、输出、时间点和参与人员等关键要素出发，详细讲解如何在工作中做好复盘总结。

　　这篇和大家分享下，工作中如何做好复盘总结。

　　复盘是非常重要的一件事情，我最早系统化接触到复盘的理论是从一些资料中接触到联想的复盘文化。联想虽然近些年口碑不是很好，跟它的全球化定位有很大关系，但是在团队的文化建设上面，柳传志称得上是管理大师。

　　我上大学的时候，看过一本书，叫《创业36条军规》，是孙陶然，从联想出来的，受联想的文化影响很深。联想对外输出的，除了给创业者的定方向、找资金、搭班子这9字真言之外，就以这个复盘文化最为突出了。在联想讲究打样板，所谓打样板就是一件新的事情，先给点资源或者某个地方先给点政策，先去做，做的过程中及时地复盘总结优化，等到样板打得差不多了，其他地方就快速进行复制，有样学样。

　　这种方式呢，如果放到今天的互联网公司可能未必合适，因为互联网公司讲究短平快，而且很多的场景都比较特殊，无法规模化复制，反而确实是更接近于实体产品，更接近制造业的更适合。

　　但是其中的精髓，也就是复盘，我认为是放之四海而皆准的东西，值得借鉴。在直播电商领域，我之前看过李佳琦的团队工作视频，不论播到多晚，直播完之后再累也要花1-2个小时进行复盘，哪些地方做得好需要保持，哪些地方做得不好，失误了该怎么惩罚，有非常完善的机制。头部的带货大V，运气只是其中的很小的一部分（但是非常重要），但是前提是他们做好了扎实的准备，各行各业的精英都必定善于复盘总结。

　　我之前也带过团队，作为管理者，需要帮助团队成员成长，需要去想办法去提高效率，包括个人的工作效率以及团队的协同效率，就会经常去做复盘review。

　　关于复盘，有几个要点，包括复盘的目标、复盘的方法、复盘的输出、复盘的时间、参与复盘的人等要素，以下一个个来说明。

　　首先说下复盘的目标，可能是关于个人做事情方面的，也可能是关于业务策略方面的。当我们有了复盘的意识之后，就需要去想复盘的目标是为了啥？其实复盘的目标有个大而化之的概念，就是取得更好的结果，但是具体的复盘需要再往下Down一层，比如业务目标达成，做事情更高效等等，这样会让复盘的过程更加聚焦，如果是需要多人参与的复盘，大家也会更加容易达成共识。

　　复盘的方法，应该要侧重正反两方面的总结，就是做得好，符合预期或者超出预期的方面，以及做得不好或者不如预期的方面。然后是人和事的方面，也就是说事情上做得好和不好的，人的协同方面做的好和不好的，一共可以分为4个象限。

　　好的和不好的，都需要总结出清晰明确的表述，比如如果是一次销售活动的复盘，销售情况不理想，就可以明确出来就是销售转化率没有达到预期，只有XX，差距XX，能有数字化的表述尽量数字化，是为了更好地评估到底是非常不好，还是差了一点点，也有助于后面去分析原因的时候，能不能挖到核心主要因素。

　　复盘的过程中是为了找到能复现或者能长期产生价值的东西，比如说准备一场户外的活动，因为天气不好参加的人很少，效果很差，天气不好这个是自然因素，无法控制，但是提前查天气，选择更安全可靠的场地，做好防雨措施等等，这些是可以控制和做好的，一定要落到这类可以执行的动作上来，否则就会变成纯吐槽不解决问题了。

　　另外，关于人的复盘一定一定要注意，不要太多的篇幅去互相指责，我经历过复盘会，一旦有人开始指责攻击另外的人，那么必然就会变成一场互撕大会，我们是要去解决掉下次还会再出现的问题，而不是去做人身攻击。

　　很多事情执行不好的确是人的问题，但是团队已然组成了，那么就变成了通过有机制去补这个人的短板，把这个人的风险给降低下来。比如发现问题了，过程中需要找对方的主管沟通，让主管有所准备，这样等出问题了，主管需要进行兜底等等。如果是这个人对一些什么流程的东西不太熟悉，那么就需要落实到加强新人的培训等等。

　　总之，复盘的方法，就是先定位问题或者需要表扬继承的地方，然后挖掘出问题或现象背后的原因，针对这个原因再针对性地想到解决方案，最后这个解决方案才是我们想要的东西。对于个人自己去复盘来说，流程相对比较简单。但是对于团队去复盘，尤其是缺少复盘流程规范的团队而言，还需要团队里面有专门的引导。因为理性的做法是这样的，但是群体往往是非理性的，观点之间会有冲突差异，其中就需要掌握怎样促成团队共识的技巧了，这篇不再展开，后面有机会再另外分享吧。

　　然后是复盘的输出，经过上面的流程，会得到一些解决方案的东西。这些解决方案需要能够落地执行，那怎么保障解决方案落地执行呢？一个是需要正式的书面记录，比如做完一次复盘之后，发送一个邮件出来，把前因后果讲清楚，复盘的目标是什么，问题的原因是啥，最后需要执行的Action是啥。

　　切记不需要长篇大论，把复盘过程中的信息全盘记录下来，我不建议这样做，我之前自己也曾经尝试过这种事无巨细地复盘，最后呢，一方面是整理复盘记录需要耗费大量的时间，另外一方面篇幅太长也没有太多人看，而且记录谁说了啥谁的观点是啥，反而会抑制复盘相关人的主动性和客观性，因为一旦人的言行被记录，无形中就会增加行动的心理压力，有些话本来是要说的，也不愿意说了。很多的信息其实我们需要第一手的资料，需要复盘到根本层面，如果是一个文化好的团队，大家就会愿意畅所欲言，因为知道即使你说了什么尺度比较大的话，也是为了团队取得更好的结果，不是私心在搞政治斗争。

　　除了及时的记录和发出之外，还需要有定期的Review机制。还是拿前面的直播带货复盘来举例，下一次的直播带货场次结束之后就是Review前面复盘形成的机制的最佳时机。所以前面的流程中，需要加上一条，就是对于之前复盘沉淀的东西有没有遵循。

　　这一点很重要，复盘的质量高低除了会上说到的东西之外，复盘的东西能不能得到执行是最重要的，否则复盘会就成了扯淡会了。当然，可以不用追求每一次的复盘会总结的东西100%马上就被改正，人非圣贤，孰能无过？只要有40%-50%说的情况有所改善，我觉得就已经很好了。说明情况有改进，再通过新一次的复盘-执行循环迭代，慢慢地就能越做越好。

　　然后是复盘的时间点，最佳时间点是一个事情基本上Close的时间点，比如直播带货刚刚结束，这个时候呢大家的感受、记忆都是最全面、最深刻的，如果不影响事情推进，甚至可以当场复盘，比如你做错了一件什么事情，马上可以想想为啥做错，有个初步的复盘，后面有时间再进行深度的复盘分析（如何这个事儿对你影响很大或者很重要的话），如果不是那么大或者不是那么重要，那么也不需要太多的深入分析啥的，人还是要过生活的，复盘是手段，不是目的，大家也不要太有压力。如果你的朋友每时每刻都在复盘，那么估计你也不会愿意和TA做朋友了。我们讲究有松有紧，该紧的时候紧，该松的时候松。

　　但是如果没有抢到最佳时间点，也可以往后延一下，一周之内是比较好的，一定要在下一次事情发生之前进行。如果时间确实非常紧张，中间没有复盘时间了，那么也不要紧，先干再说，等到有时间做复盘再做。共产党军队在发展壮大的过程中，很多时候都处于危险的情况，没有时间做复盘，但是一旦局势缓和下来，就会尽快召开复盘会，总结过去的经验，明确未来的方针政策，这是非常值得学习的。

　　最后说说关于参与复盘的人，如果只是你自己的事情，那么你自己做复盘就好，当然也可以拉上你的主管（如果你就是老板那么划掉这句）。如果是团队进行复盘，那么需要拉上团队内的各个角色，至少是关键角色，一般来说复盘会不宜超过10人，如果超过10人那么就需要有非常好的会议组织能力了，比如说按顺序发言，限定发言时间等等。

　　人之所以要全一点，是因为复盘出来的东西最终是要拿去执行的，如果相关的执行方面的人不在，复盘出来的东西怎么可能会被执行得很好？高质量的复盘是需要大家都认同复盘的结论，并且下次按照约定的去做，如果只是少数人在那边拍脑袋，替别人总结，那就是为了复盘而复盘了，这个不是我们所推崇的。关于人的方面，如果你是会议组织者，需要提前通知到大家，复盘的过程中尽量让大家畅所欲言，即使再难听的话，也可以接受，如果大家是为了把事情做好的话，当然这里面还是要区分一下是不是在做人身攻击，如果有这种情况，需要有人站出来维护好秩序。

　　我自己建议，如果有可能，拉上高层一些的人参加会比较好，因为会为复盘会的质量做保障，特别是观点冲突很大，需要协调意见的时候，有共同的领导在，可以把很多东西拍下来，这样后面去执行就会有依据，当然，能自发形成有质量的结论是最好的，但是这个世界很多人和事不是理想的，各种情况都有，坦诚去沟通，但是也要有一些硬手段来保障不偏离正轨，这也是几千年前法家一派为什么既要有制度，也要有权术做保障的原因。我们不能把事情寄托在别人的自觉或是道德之上，这是不可靠的。孙子兵法有言：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之”说的就是这个。

　　好了，本期关于工作中如何做好复盘总结的分享就到这里。

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　　复盘和总结的区别推荐文章3：团队管理6——复盘

　　编辑导语：有效的团队管理对于一个企业来说十分重要。本文分析了团队管理中“复盘”这一部分，介绍了Grai复盘法、复盘步骤、复盘原则和复盘频率这四个主要内容，一起学习一下吧。

　　无论是对于企业还是个人来说，复盘都是一个能让我们快速成长的方法，它的目的在于快速找到问题，总结经验的同时，找到工作的突破点，发现可以完善的方向。

　　做过的事情，再从头过一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。

一、Grai复盘法

　　我们可以采用“GRAI”复盘法，这个方法共有四个步骤：

Goal（目标回顾）——当初的目的或期望是什么Result（结果陈述）——对照原来的目标，看完成情况如何Analysis（过程分析）——分析事情成功或失败的关键原因Insight（归类总结）——得失体会，经验是否可复用，下一步的执行计划二、复盘步骤1. 复盘筹备：确定是否开展复盘及参与人员根据业务或项目的发展情况，确定是否召开复盘会，召开何种形式的复盘会；收集整理业务，项目相关资料；拟定参会人员，确定复盘议题，发起参会通知。2. 回顾目标：当初的目的或期望是什么分清目的和目标的不同，目的是为什么（why）要做这个事情，目标是要做成什么样（what）的结果；确定目的之外，最好能够确定出可量化（采用smart原则进行分析）的目标或者里程碑，无量化或不可考核的目标，很难保证目的的实现，也很难与结果进行对比评估；团队目标需要进一步拆解到个人，这个过程可以使用WBS工作拆解方法进一步分解任务，尽可能保证每个人目标是合理的，目标本身要是不合理的话，复盘得出的结论也很难有说服力，如果不合理就需要分析当初制定这个目标的原因，是哪里出了问题，之后需要进行注意。3. 评估结果：对照原来的目标，看完成情况如何设定好“实事求是”的复盘氛围，比较结果与目标的差距处，找出成功处（亮点）和可提升处（不足），就是“定义问题”，以便迚入复盘的第三步骤——“分析原因”。清晰地将“目标”和“结果”之间的差异描述出来，这里先不管出现问题的原因以及解决方案，更不应是指责、抱怨和撇清责任等。亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾。数据数据、工作的结果数据，和原定目标相比有哪些亮点和不足，目标完成的怎样，对这样的结果是否满意，要把结果好坏，满意度等方面，都用数据表达出来。4. 分析原因：分析事情成功或失败的关键原因事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；分析成功因素时，多列举客观；分析失败原因时，多找主观原因；有时候原因的构成是很复杂的，需要我们进行层层剖析。这时候，我们可以通过画鱼骨图、或者采用5w1h的方法、或者采用因果回路图进行分析。

　　鱼骨图是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。鱼骨图的框架如图：

　　绘制鱼骨图的基本程序包括：

定义主要问题（“鱼头”）；讨论确定主要的影响因素类别或框架（“骨架”）；采用头脑风暴法或团体列名法，依次对各主要原因进行细化（“鱼刺”）；修改和优化。

　　因果回路图：

　　也被称为“系统循环图”（Casual Loop Diagram），是用因果关系链的形式来描述系统的结构、表述系统的动态关联，倡导动态或环型思考，让人们看清影响系统行为的一些关键要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、应对变化。绘制流程：

　　以下为一个系统循环图：

5. 总结规律：得失体会，经验是否有规律性，可复用，下一步的执行计划总结规律需要看的长远，寻求更广泛的规律，可复用性，不要局限于当前事件总结经验要谨慎，不能把一时一地的认知当成规律，找到事物更有效、更符合本质的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。把分析所得总结出来，并提炼成为规律分享出去，成为自己和团队以后工作的一个参考和经验。

　　通过以上4大步骤，我们基本能够将相关内容按照模板填写完成。

　　我们对需要执行的计划，划分到人头，并且设置完成时间，预计的产出结果。

　　形成的复盘文档，知识文档存放在企业的内网知识库，或者飞书，语雀，confluence，并且最好能够和具体对应的业务，项目做关联。企业内容可以共享相关知识，将属于一个业务，一个项目的知识经验能够转化为企业所有人员的知识经验，减少企业的试错成本和人员培训成本，提升团队成员的整体水平。

三、复盘应遵循的几点原则1. 开放心态

　　能够听得进意见，减少自我意识，充分收集各方不同意见，找到深层次的原因

2. 坦诚表达

　　复盘要明确不是追责会，复盘也不是表扬会。复盘就只是复盘，就事论事，参加更要参与，到场要发言，鼓励说出真相。

3. 实事求是

　　复盘的目的是要弄清楚事情成功与失败的本质原因，不能带有强烈的主观意识和先见。只有实事求是才能真正知道哪里出了问题，哪些做对了，哪些是偶然因素，哪些是可以控制的，哪些经验可以复用

4. 反思自我

　　领导需要以身作则，敢于否定自己，引导开放的讨论氛围，不仅仅关心客观原因，也需要从主观上找原因，寻求更好的处理方法和解决方案

5. 集思广益

　　引入外部人员，也就是没有参与业务的人，有时旁观者能够有外部视角，提出更好的问题，打开思路，引发更多维度的思考。整个复盘过程，进行专人记录，最后输出成果，形成复盘告，便于组织分享，打造企业知识库，进行经验传承

四、复盘的频率

　　小事——行动结束后及时进行复盘并制定方案并落实。

　　大事——阶段性：大项目在执行中，进行阶段性的复盘，以半个月或一个月为一个阶段，或者以里程碑，关键节点进行复盘，对目标或策略进行监控并及时调整。

　　大事——事后：大项目结束后，进行总复盘，总结经验教训，找到规律，形成知识库。

　　复盘需要回顾“当初是怎么定目标的，定的什么目标”和“现在做成的结果”之间的差异，然后根据差异分析原因，寻找解决方案，不断地小步迭代，把做过的事情重新推演一遍，通过反思和总结，可以将经历转化为经验，目的总结起来可以分为以下几点：

知其然和知其所以然；防控风险；同样的错误不要再犯；总结规律和固化流程；传承经验和提升能力；提高学习能力，搭建学习组织。#专栏作家#

　　Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。

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