“部门年终总结怎么写？”这样写，会让领导觉得欠你一笔年终奖

　　在上一篇的《年终总结“不走心”，就“走人”：千万别把年终报告写成辞职报告！》文章中，我们讲到了如何撰写个人的年终总结。

　　除了个人外，还有团队或部门的年终总结，关系到团队和部门未来的一个发展。

　　所以，对于管理者而言，部门年终总结报告尤为重要。

　　当然，年终总结的作用和意义，对于员工个人与管理者而言都是有些不同的。

　　对于员工而言，是希望借助年终总结展示自己的能力。

　　对于团队管理者而言，年终总结是一个综合的“窗口”，是团队管理者自我检视和回顾的一个时间节点。

　　可以充分的总结和反思，希望借着年终总结看到一些对于公司或部门而言更优秀的发展思路。

　　而老板或大领导在开年终总结会议时，需要听那么多个部门的年终总结，而你精心准备的内容，如果没有形成“差异化”，就极其容易淹没在一整天的会议中，没有给老板或领导留下任何印象。

　　那么，对于管理者或管理储备人员来说，又应该如何写部门或团队的年终总结报告呢？为部门或团队争取到更多的资源呢？

　　同样的，我们采取“五不三要”。

　　即是五个步骤，三个原则，让你的年终报告既“表功劳”，又能“要资源”，获取到更多的资源优势。

　　“五步”

　　关键开篇，KPI定先行

　　在大多数市场化公司以KPI考核为主导的今天， KPI的重要作用是使员工更勤奋、更有目标感，并以此作为人才选拔的标准。

　　在现代化的企业中KPI为主的考核机制已经成为了普遍化，KPI考评可能关系一些人的年终红包甚至职场地位。

　　与其说年终总结是对过往工作的复盘和总结，还不如说就是人才盘点。

　　所以，以KPI为考核机制的职场，在做年终总结时，同样也最重要的事情就是先谈KPI。

　　和个人年终总结一样，团队或部门的年终总结在报告的第一部分，同样是先谈KPI，团队或部门的KPI情况。

　　对于部门年终总结而言，关键是开篇，最重要的列出过去一年来关键指标完成率，也就是那些能让你保住饭碗并产生奖金的数据。

　　譬如，部门全年收入指标、全年收入净利润、收入指标完成情况等等。

　　还有一些公司部门有人力使用指标，特别是对于一些项目部门而言，项目的人力成本极其重要。

　　对于一些服务型的项目部门而言，人力成本的节约将会为项目部门节约很大一笔开支，提升盈收的关键所在。

　　对于一些没有明确KPI指标的部门而言，在盈收这一块就没有比较显性化的内容价值体现。

　　同样的，例如HR部门，可能没有明确量化绩效考核指标，那在做年终总结汇报的时候又该怎么写呢？

　　对于HR部门而言，开源和节流永远是老板的最爱。

　　如果你没有明确的KPI指标任务，那么在报告的开篇就需要展现自己开源有方，努力证明自己节流有数。

　　比如本年度招聘了多少员工，员工的使用率，为公司节省了多少开支等等。

　　这些都是能够很好地体现部门为公司创造的价值和效益，也能体现团队部门存在的价值和意义，老板或高层领导才会考虑分派更多的资源给到该部门。

　　在以利润为导向的企业中，哪个部门创造的价值和利润最大，来年的资源也就会更加倾斜于哪个部门。

　　如果没有产生比较好的价值和利润，老板下一个年度不会给予资源支持，甚至会直接砍掉该部门的存在，解体该部门的团队。

　　这里，值得注意的一点是，开篇千万不要用日常工作量来充当流水账，一定要先汇报KPI的完成情况，以及达到的目标，或完成的任务。

　　不然，老板或领导们会觉得你是在浪费他们的时间。

　　KPI永远是Boss们最想知道一个信息。

　　所以，在部门的年终总结报告中，关键在于开篇，KPI一定要先行。

　　执行回顾，因果相关联

　　撰写完Boss们最想知道的KPI指标后，我们需要对过去一年里的执行策略或执行工作计划进行回顾。

　　这部分的内容需要与上一部分的KPI指标完成情况，也就是工作目标回顾的数据进行强相关，阐述因果，也就是通过什么样的工作执行计划和行动才完成了以上的KPI指标。

　　这里，我们需要以团队的视角，去拆分业绩来源，分析执行的具体情况，与竞争对手的分析对比以及下一步的跟进的作战策略等。

　　同样，对目标的执行计划基本可以分为三步：

工作目标：制定的工作目标是，衡量完成工作的标准是什么等执行计划：具体采用了什么方法，完成了哪些工作任务等完成情况：完成情况如何，达成了什么目标，创造了什么价值等

　　这在部门的年终总结报告撰写的第二部分里，也是用具体项目事件来说明关键指标完成情况的论据。

　　所以，我们需要提炼和总结所有工作中最重要的部分，特别是对业绩提升、团队成长有重大帮助的事件。

　　最重要的也是提炼重点，并不是将项目小事都写上去。

　　而需要提炼重点，与其他部门的报告形成“差异化”，则需要对内容进行两次筛选。

第一次：采用“二八原则”用“二八原则”找到重要的少数重点亮点事件，剔除琐碎、与他人重叠度高的大多数。第二次：采用“倒推法则”在我们选出来的重要项目事件里，需要考虑这个内容是否饱满地支撑自己的目标的实现，如果不是，那就将它剔除掉。

　　所以，作为第二部分的执行回顾情况，一定是和KPI指标完成有着因果上的关联性。

　　总结过去，成果少不了

　　任何一份总结报告里，成绩或成果的展现一定是必不可少的，它是向Boss们“邀功”的利器。

　　忙碌了一整年，我们到底做了哪些工作？有什么显性价值、隐性价值？做出过什么样的成绩？对于公司、部门、团队、项目，都创造了什么价值和利润？

　　这都关系着一年时间里团队真正做的有价值的事情。

　　虽然日常工作中整个团队一直在忙忙忙，加班、加班、加班。

　　可是如果部门或团队并没有做出成绩，没有显性化的成果，在Boss们的眼里，这个部门也是“瞎忙”、“穷忙”。

　　相比于过程如何艰辛，Boss们更看重结果的完成情况。

　　所以，对于部门取得的成绩和项目成果，在这部分里是一定要体现的。

　　而这个成果，除了和KPI相关以外，还可以是和人才储备培养、团队能力提升等相关。

　　譬如，作为团队管理者，在过去一年里，管理人才的培养情况、人才梯队建设情况等如何。

　　因为除了业务工作指标以外，管理型人才和核心专业型人才才是创造利润最核心和最关键的要素。

　　所以，在总结过往工作情况的时候，团队或部门为公司创造的成绩或成果一定是必不可少的。

　　只有成果显性化后，Boss们才能知道部门或团队过往的工作贡献，也才能关注到你们团队。

　　工作不足，摒弃“伪方案”

　　第四部分的内容，总结过往一年中团队工作情况的不足。

　　这部分内容对于部门或团队而言是非常重要的，因为它能反应到目前部门的经营状况和现实存在的问题。

　　而这些困难和问题确实也是在团队中存在的，应该如何克服和解决才是Boss们关心的重点。

　　这个时候，管理需要站在更高一个位置和层面，或者更高两个层面的角度来思考问题，来提出一个系统性的、可复制的、可以解决目前所面临的困难或问题的解决方案。

　　因为，这个是作为管理者最基本的要求，更是Boss们希望看到的。

　　也就是只有你站在比你目前位置高一个层面来思考问题，并且提出解决方案，才能证明你能胜任更高一个级别的职位。

　　这个时候，你也就突破了彼得原理的限制（一个人总是会被提拔到他无法胜任的位置）。

　　在这一部分里，需要特别注意的就是，切忌提出“伪方案”，也就是提出的解决办法不能从根本上解决到目前所面临的困难或问题。

　　在有些年终总结报告中，我们经常会看到在针对问题或难点的解决方案时，很多人都会提出：

“明年要加强拜访的频次”“要多学习一些行业的经验”“要多关注这个行业的一些新进展”“加强跨部门之间的联系”......

　　还有提倡“在政策上多支持”等等，这些称之为”伪解决方案“。

　　那么，什么样的解决方案才是“真方案”呢？

判断需要性：是否急需解决判断根属性：什么原因导致目前的问题解决力：判断解决方案能多大程度解决目前问题
损益比：就是看解决方案的性价比，方案成本高不高，执行成本高不高

　　年终总结是对过往工作的总结，更是对来年规划，它一定是一个可实际操作、可执行的落地方案。

　　所以，在对过往工作不足进行总结的时候，务必同时给出对应的解决问题的“真方案”。

　　来年计划，执行策略要

　　最后一部分就是下一年度的工作计划。

　　对于部门总结而言，和总结一样，同样包含来年KPI指标、执行策略、执行计划。

　　同样，和个人制定目标一样，为了避免制定目标时出现偏差，同样需要遵循SMART原则：

Specific明确性：目标具体，不笼统，对目标进行细化Measurable衡量性：目标可量化，不含糊，有其可衡量的标准Attainable可实现性：目标不虚高，可达成，即是能落地实现Relevant相关性：目标与职位相关联，可实现Time-bound时限性：目标有时间限制，不逾期

　　制定完目标以后，我们也需要给予相对应的目标执行策略、目标执行计划来达到或完成以上的目标计划。

　　每个部门、每个人员的目标，都是要以企业的战略目标为基点。

　　根据企业的战略目标，进行指标分解，最后将指标落实到每个部门、每个人身上。

　　战略不止是领导的事，更与每个人息息相关。

　　制定工作计划、制定任务目标时，切莫空喊口号，“要提高利润率”、“要占领市场”等。

　　而是要有针对性地进行目标量化，年度目标XX万、季度目标XX万，由谁来完成。

　　在这部分内容里，还有最重要是最后一部分内容就是资源申请，这个需要根据部门或团队情况而议，有些部门不需要，而有的则需要。

　　同样，资源申请也需要说明具体的资源需求，资源量化，需要多少资源，达成什么目的等等。

　　这样，作为管理者，你不仅仅给Boss们、给公司呈上了一份可以脱颖而出的年终总结。

　　更重要的是，作为一名员工，你也给自己过去一年的时间，交上了一份优秀的年终总结。

　　这，才是一份真正意义上优秀的年终总结。

　　最后，我们需要说一说在写部门年终总结中需要注意的三个原则。

　　“三要”

01、用数据说话

　　任何的报告， 除了以结果为导向外，最重要的是用数据说话。

　　撰写工作报告时，要善用图表、图标、图片，恰当的图表展示比表格和文字展示更有展现力，数据的可读性也更强。

　　让领导对数据结果、趋势，一目了然。

　　滔滔不绝上百字，不如一个数字留给老板的印象深。

　　像是KPI完成度、业绩成果、创收增长额等等，一个数字胜过千言万语。

　　所以，在撰写报告过程中，请以数据呈现，以更直接的方式表达。

　　值得注意的一点是，用数据说话，并不是用数据“轰炸”，使用数据的程度应该适度。

02、汇报重技巧

　　年终总结汇报会用到两种语言，一种是书面化语言，一种是口头语言。

　　而在口头汇报过程中，一定要把控时间，尽量将汇报时间控制在20分钟以内，超过时间领导很有可能会失去耐心。

　　时间是用来尊重的，尽可能言简意赅。

　　过于细节的内容，特别是技术细节和沟通过程等，就可以忽略了，把它们带来的结果呈现出来就好。

　　同时，讲述的这个过程，可以尽量选择生动一些的口语化语言，确保领导有耐心听完你的整个陈述。

　　在内容陈述的时候，有一个加分项，就是你可以使用SCQA工具：情境（Situation）-冲突（Complication）-问题（Question）-答案（Answer）。

　　这样陈述的内容就会更有说服力和生动性。

03、忌套用模板

　　在做年终总结中，第二个原则则是“忌套用模版”。

　　很多人喜欢套用了年终总结模版的，无论是网上的还是公司内部的。

　　总结业绩完成情况，分析业绩构成，描述自己一年来的成长与不足，说明来年自己需要加强的地方等等。

　　其实，套用模版是一个很危险的事情，因为这意味着千篇一律，意味着你无法做到“差异化”，脱颖而出。

　　职场艰难的地方就在于它一直在进化，所以博弈的难度也越来越大。

　　当初所有人都没有这套模版的时候，应用模版的人就可以脱颖而出。

　　当所有人都懂得用数字来说话，都懂得这些年终总结的模板的时候，其实这版年终总结就已经失去了它的亮点。

　　所以，做到创新和突破，才能吸引Boss们的眼球，赢得他们手中宝贵的一票。

　　部门的年终总结不仅仅是公司布置的任务，更是自己对过去一年工作的复盘，甚至是交给公司的一份成绩单。

　　它是把工作量数据化、工作能力价值化、工作价值显性化的一个过程。

　　月薪3000还是30000元，年终奖13薪还是30薪，它,都藏在你的年终总结里。

　　-END-

　　作者：王丹艳，意得首席咨询顾问、CCDM中国职业规划师、BSC高级职业规划师、美国舒伯学派职业规划师、8年以上企业项目管理、5年以上企业培训讲师、多平台职场领域人气作者、注册国际心理咨询师（CIPC）。专注职场领域，实现个人成长。

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