创业萌芽：品牌初立与起步

　　在80、90后的记忆里，乐百氏是个极为熟悉的名字。上世纪90年代，乐百氏与娃哈哈在儿童饮料、纯净水领域激烈角逐，是当时商业竞争的典型代表。可如今，乐百氏AD钙奶和瓶装水都已在市场中失去优势。这背后藏着怎样的故事呢？让我们一起来探寻。

　　1988年，宗庆后邀请浙江医科大学营养学教授朱寿民研制儿童营养液，通过登报征名，最终选用 “娃哈哈”。产品上市后销售额达488万，足见好名字的重要性。同年，东莞黄江保健品厂的万事达口服液销售额达750万，随后改名太阳神，再次证明了响亮品牌名的价值。

　　不久后，从太阳神自立门户的方时，翻遍字典创立广州乐百氏实业公司。那时28岁的何伯权担任中山市小榄镇团委副书记，负责镇药厂和招商工作。

　　

　　1989年春节，何伯权去香港，发现乳酸奶深受当地孩子喜爱。回镇后，他向镇长提议结合儿童市场和保健品市场做乳酸奶保健品，镇长同意，镇政府出资95万建厂房。何伯权觉得乐百氏这个名字不错，便租下方时的乐百氏商标在奶制品领域10年的使用权，创办中山市乐百氏保健制品有限公司。

　　创业初期租品牌名而非自主取名，这一决策饱受争议。一方面，品牌名对企业发展助力巨大，可具体贡献难以量化；另一方面，两家企业共用一个名字存在隐患，若何伯权的乐百氏发展不好，对他影响不大，反之则可能为他人做嫁衣。不过当时机遇难得，乐百氏还是踏上了征程。

　　

辉煌与困境：市场竞争与战略抉择

　　进入90年代，在何伯权团队的努力下，乐百氏迅速崛起，成为国内乳酸奶市场的佼佼者，把乡镇企业做到全国闻名。但此时乐百氏面临内忧外患，内忧就是名字问题。

　　何伯权很重视品牌，乐百氏的营销方式大胆，舍得投入、善于炒作。1991年底，何伯权决定企业改名，受宗庆后启发，他去北大向师生征名，最终采用袁莹的方案，正式取名为广东今日集团。新名字虽有寓意，但不如乐百氏响亮，他们急需打造属于今日集团的产品。

　　1993年，马家军在德国斯图加特田径世锦赛取得优异成绩，何伯权看到马俊仁的营销价值，以1000万元 “讲元” 的方式与他合作，获取秘方，推出 “生命核能”。经过一番炒作，何伯权拍卖生命核能的总经销权，不仅回本还盈利。

　　然而马俊仁因代言中华鳖精形象受损，马家军辉煌不再，生命核能最终失败，今日集团也没打造出媲美乐百氏奶的产品，名字问题依旧没解决。

　　何伯权只好重新聚焦乐百氏。1995年，乐百氏推出钙奶，扩大在乳酸奶品类的市场优势。但这时，乐百氏的劲敌娃哈哈开始强势进攻。1996年，两家企业在乳酸奶和纯净水领域正面交锋，营销手段五花八门。娃哈哈推出AD钙奶，借助国际营养联合会提升产品可信度，还进军纯净水市场，打感情牌广告；乐百氏则推出钙奶，请中国营养学会推荐，跟进纯净水市场，宣传 “27层过滤”。

　　

　　与此同时，法国达能集团创始人安托万里布退位，儿子弗兰克里布上位。小理布精简达能业务，只保留瓶装水、乳制品和饼干三个品类，并希望在全球市场做到第一、第二。在这样的背景下，达能与娃哈哈联姻。借助达能的资金和技术，娃哈哈逐渐超越乐百氏，还进军碳酸饮料市场推出非常可乐。达能的注资成为扭转的关键。

　　乐百氏与娃哈哈虽竞争激烈，但也共同开拓了市场，何伯权和宗庆后相互欣赏。1996年娃哈哈投毒事件，何伯权应宗庆后请求，禁止乐百氏相关人员炒作。后来广州乐百氏因矿泉水质量问题引发恶劣影响，何伯权借助娃哈哈降价打击广州乐百氏，1999年今日集团正式更名为乐百氏集团，乐百氏品牌终于统一。

　　1998年，乐百氏经营增长停滞，而娃哈哈保持数倍增长。何伯权认为这与达能和娃哈哈的合作有关。为挽救局面，他花1200万请麦肯锡出谋划策。麦肯锡建议乐百氏做非碳酸饮料市场老大，不涉足可乐领域，转做茶饮；同时建议尽快与达能合资。何伯权听从建议，放弃做可乐的打算，结果茶饮销量惨淡，而娃哈哈的非常可乐却成为利润增长点。

　　1999年，摩根士丹利、高盛等资本找何伯权表达投资意向，但他拒绝了财务投资。雀巢虽对乐百氏有兴趣，但因品牌商标权问题谈崩。达能承诺不干预企业经营管理，乐百氏集团保有商标权，于是2000年双方合资组建乐百氏广东食品饮料有限公司，达能控股92%，何伯权团队占股8%。

　　

衰落与反思：外资入局与商业启示

　　但这次联姻远不如达能与娃哈哈的合作。2001年11月30日，何伯权因与达能在乐百氏未来发展上存在重大分歧，和另外四位管理者辞职。达能投资乐百氏主要是为巩固自身市场份额，财务驱动明显，合作后乐百氏利润未增长，令达能不满，最终逼走何伯权。

　　达能接手后，也没让乐百氏好转。混乱的管理和战略侵蚀着乐百氏的品牌价值。王牌品类乳酸奶被娃哈哈超越，瓶装水市场份额从30%萎缩到2006年的5%，被农夫山泉甩在身后。

　　2003年乐百氏推出脉动，这是其最后的辉煌，但大部分消费者不知脉动是乐百氏产品，且从2006年开始脉动进入衰退期，乐百氏当年亏损约1.5亿。2006年9月，达能对乐百氏进行清洗，裁去30%的销售人员，除桶装水外，乐百氏业务全面溃败，逐渐淡出消费者视野。

　　

　　在中国品牌发展历程中，因外资入驻而陷入困境的案例不少。外资注入是企业发展的关键因素，他们既不是朋友也不是敌人，更像老虎。“不入虎穴，焉得虎子”、“与虎谋皮”，借助外资力量可让企业迅速发展，但不能指望他们完全为企业着想，关键是要守住企业底线，不把主动权交给对方。

　　相比乐百氏的衰败，何伯权转型投资人却很顺利。2005年乐百氏开始亏损时，他投资的七天连锁酒店开了第一家店，还协助创办诺亚财富。2016年底，达能将乐百氏卖给盈投控股，几乎同时，何伯权与 IDG 投资了喜茶。何伯权执着乐百氏品牌近十年，或许他该明白，企业真正的价值不在品牌名字，而在于自身的消费商业内核。

　　文本来源@IC实验室 的视频内容