沟通协调能力的提升

　　积极向上沟通是所有沟通之中最重要的，毕竟是为老板打工。向上沟通也叫向上管理。老板决定我们发展的上限，所以一定要非常重视。老板决定了我们发展的上限。线上沟通，首先我们要做好一个执行者。做好执行者的意思就是说，老板交代给我们的任务，我们要保质保量的完成，质量和数量都要保证，甚至要超额完成。同时老板交给我们的问题，我们要主动给给老板方案，让老板去选择。甚至，我们可以给老板一些倾向性的建议，避免老板再给我们抛问题。我们给一个中间性的、临时性的方案出来，这个会被老板diss。

　　在我们工作执行过程中，我们要积极地向老板反馈工作中的问题。同时，我们也要主动给老板画饼。我们在团队建设中，我们要去给我们团队成员去画饼，同样道理，我们也要给老板画饼，这样我们才能从老板那里争取更多的资源，再放在我们的项目上，让我们项目执行得更快更好。所以我们要向老板画饼，比如说项目未来能在收益上能达到什么样的预期，对吧？老板能给我们人，给我们资源，所以给老板画饼很重要。一般一个中层经理，如果你不会给老板画饼，不会做这种向上管理，你想做出一些影响力很大的项目就比较难。俗话说一将无能，累死三军。

　　我们要给老板提供一些好的建议。比如，在公司管理上的，在文化建设上的，甚至业务方向的都没问题。同时我们也可以委婉地指出一些问题，比如老板定的战略，可能在执行过程中会有些问题，这种战略体现了战略是有一定错误的，可能需要微调或调整。我们也要积极的给老板反馈，给老板指出，但是可以更委婉一些，最好是有数据支撑。

　　向下沟通的目的是了解团队成员的痛点，他现在工作中遇到什么问题，做好他的预期管理，还要从维护团队稳定的角度出发。只要我们能做好团队同学的预期管理，对于团队的稳定，我们解决了百分之八十的稳定问题。跟团队同学就团队的目标要达成一致，让大家往一个方向使劲。

　　跟团队同学沟通的目的是指出团队成员的改进意见，但是要保持情绪，避免影响团队成员的积极性。比如，我们可能有下属在工作中经常犯一些错误，我们要及时的指出来。但是，跟他沟通的时候，我们不要有情绪化，避免影响团队成员的积极性。因为，现在尤其现在很多员工都是90、00后，大伙的自尊，也都比较强。如果我们摆着一副高瞻上的臭脸的话，那可能第二天或者是几天之后， 这些年轻的员工就直接给你一封辞职回家了。

　　在跟团队同学沟通的时候，你也可以让团队同学及时的反馈一些自己的看法。他们对自己想法，他们对业务的看法，他们对团队的看法。这个时候，我们就要多听少说，向下沟通是业务目标达成和团队管理的非常重要的手段。因为中层经理要做很多更宏观的事情，一线有些问题实际上我们是发现不了的，需要团队同学给我们反馈出来，所以，我们要抱着那种平等的态度去跟他们及时沟通，及时让他们向我们反馈，纠正我们整个业务目标、工作执行的问题。

　　大公司、大部门里面，一般各个独立的部门之间，业务可能都有一定的耦合，所以团队之间的协作非常重要。

　　团队之间沟通的目的主要是为了，当我们要实行老板的战略的时候，可能我们需要兄弟部门的帮助支持，我们就要去跟兄弟部门去沟通，达成一致。怎么达成一致呢？俗话说无利不起早，一定是寻求对双方都有利的解决方案。

　　举个例子，我之前在公司在做一个项目，对各个事业部机器成本进行优化。但，我要做成这个事情，就需要底层支撑部门跟我去合作去解决。因为，我们很多的服务都是底层支撑部门给我们提供的。我想优化成本，一定是跟他们一起去优化，怎么去跟他沟通这个事情？首先确定一点，就是我们成本优化收益将来一定是多个部门之间共享的，不是说只是我一个部门专享。第二要做好边界划分，比如，我们要做成本优化，哪些是业务部门去主推的优化的方向，哪些是基础支撑部门主推的方向。比如一些基础的组件，这个是基础部门提供的，他们重点应该在在这上，而我们一些业务服务是我们自己搞的，我们重点是在只是在业务服务上。双方一起去优化，达成的目标实际上都是双方共享。只有真正的追求互利，才能把兄弟部门的积极性调动起来。

　　然后，我们要达成合作流程的一致。这有一个点大家一定要记住，达成一致的时候一定要发邮件，或者在任何其他地方有记录，避免后续合作过程中出现一些反悔或者甩锅这种事情。

　　比如，我之前跟另外一个部门同学合作去做一个项目，我是一个技术输出方，另外一个部门主要的业务的承接方。之前有个点是达成一致的，但是实际上我们并没有做邮件记录。上线之后出了问题，原因是双方的接口沟通上有问题，因为当初双方没有在如邮件或IM上去落地导致。你可以理解为沟通上出现了误解。后来，底下同学就互相甩锅，其实很影响团队合作的氛围，我们一定要吸取这样的教训。

　　最后一点，我们在跟其他部门合作的过程中，我们要尽量做到求同存异。大家一定是有很多分歧的地方，这很正常，但，我们可以先去做大家伙利益一致的地方，把有分歧的地方先往后拖拖。如果在共同利益的地方，我们合作比较顺畅，也许其他有分歧的地方，慢慢就会找到更好的方案去解决了。

　　我发现有些大公司的中层主管会议特别多，大量的时间都被会议淹没。甚至很多主管，他从一线负责人生成为身为中层经理之后，他认为自己的主要工作就是开会，这是多么的讽刺。中层经理我们的主要精力在是放在规划、团队建设、关键项目执行，做出有影响力的成绩、招人等等这些事情上面，而不是去开会。我个人认为大公司的会议，百分之80都是无效的会议。这里有一个方法，可以去掌握会议的管理，去把无效会议变成高效会议。

　　第一，就是我们在开会的时候要明确会议的主题，一次会议一定且只有一个主题，当你一次会议有多个主题的时候，你最终的结果就是会议无疾而终，最后没有一个主题会被讨论出来。

　　第二，在会议过程中，一定会有一些分歧，别切很难达成一致的关键点。就这些分歧点，我建议是在会议之前找关键的人去沟通，提前把这些分歧点找关键的人摆平，而不是在会议上去讨论。

　　第三，会议更多是一个多方目标、手段、信息达成一致的场景。比如，我们开一个项目的需求的沟通会，我们有产品，有算法、开发，甚至有一些leader过来。这个时候，更多的是我们想看一看产品同学，他的想法是什么，他到底想做什么，然后有个大概的了解。这时候产品同学有一些关键的点，他可能在开会之前就会找对应的负责人，比如，找开发的负责人，找算法的负责人，提前已经沟通好了，已经取得了双方或者多方的私底下的认同。在会议上，整个的流程，pipeline，跟大家伙在达成一致，基本上那些关键点其实都之前已经完成。

　　第四，有些会议忠诚并不是需要去参与的，比如，需求沟通会，甚至不需要拍板的会议等，所有这些会议都不是中层经理需要去参与的。我们要学会适当的授权。比如，可以让下面的一线负责同学去参加这个会。如果会上有一些比较关键内容，也可以让负责同学跟你同步一下。除非我们认为这个会议很重要，影响我们当前一些主线项目的开发，那中层是需要去参与的。记住，一些非必要的会都是可以不参与的。

　　向上沟通，我们一定要做好积极的主动反馈，给老板提建议。最重要一点，我们要学会给老板画饼，学会说服老板，把我们的认识到的东西知识输出给老板。因为老板他日理万机，他有的时候了解的一些业务不一定有我们多，这个时候，我们要把我们知道的情况给他们说，去画饼，申请老板的支持。但老板的支持不一定是人力上的支持，比如给我多少人，或者是老板为我站台，也是方便后期向公司申请更多的资源。甚至帮我去推销我们的产品，帮我们推销我们的技术平台，对我们的帮助也是巨大的。老板的能量是很大的，我们一定要给老板画饼，一定要让老板帮我们去做事。

　　我见过大部分身为中层经理的同学，尤其是刚升为中层经理，做得都不好，导致在你升为中层经理的时候，你对资源的调动能力是不足的。根本原因是就你对老板的画饼能力不够。

　　向下沟通，要做好预期管理。比如每个同学他想得到什么，我们要控制好、管理好预期，维护好整个团队稳定性。团队目标要达成一致，让大家伙都以往一个方向使劲。我们在沟通过程中一定要注意情绪，不要因为我们自己现在变成中层经理了，我们跟我们团队同学面前就高高在上。说实话，这样背后不知道有多少人在骂你。团队的稳定性差，团队的整个的合作氛围就差，我们一定要带头做好积极乐观向上的表率。

　　团队间、部门之间的沟通一定要互利的，无利不起早的，大家伙一定要注意。你跟其他部门合作的时候，一定要寻求共同利益。

　　会议管理一定避免，不要被会议淹没。很多会议都是无效的，我们自己要学会区分，学会拒绝，学会授权。