阿米巴经营读后感

　　阿米巴经营读后感推荐文章1：关注人心的东方哲学——读《阿米巴经营》有感

　　读《阿米巴经营》一书，让我的第一感觉是这是一书融入了东方五千年的管理哲学，她与西方经营管理不同之处在于：西方经营模式：数字管理的科学，完全不论人性，将人融为机械与工具。而阿米巴经营的是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识。 现在的企业管理，特别是典型的东方文化管理中，在讲科学之际同时不失去对人性的管理。中国的传统文化中的管理同样在注意科学的同时强调人性——家文化。家文化其实就是管理过程中的软文化——人性的一面。稻盛和夫的管理理论同样是强调家文化——似员工为合伙人。 在确立这种家文化的管理理论之时，其实中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫。 阿米巴就是让每个环节都能深深地体现出稻盛和夫的身影，他与孙悟空不同的地方是：孙悟空是型的雷同（克隆），而稻盛和夫强调的是思考的认同与意识的一致性。如同中国人强调的“青出于蓝，而更于蓝。”这是他的理论基础。 稻盛和夫更重要的是强调小团队的能动性，各个团队之间的管理是基于现场的会计体系，能充分地体现出各个小组的自主权，人人都是经营者，人人都是老板的企业理念。而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。 在这种自主权的管理过程，他又不同于传统管理中的自主经济体，因为自主经济体过于看到结果，甚至是看重短期的结果，这样不利于企业的基业长青。而阿米巴注重的是企业的长效机制，各个阿米巴单位在了解自己的经营状况的同时，找出改善问题的方法，提高经营业绩。它更调整的是如何改善业绩，他是更聚向的PDCA的循环系统工具，更是发现人才的经营体系。 在各个阿米巴单位的高度自主管理的过程中，稻盛和夫更是强调了人性的不可性一面（没有监管的权力就会产生腐败），于是在过程中加强了随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况，防止各阿米巴随心所欲、偏离主旨。即西方管理过程中的交叉管理（距阵式管理），即我们公司现行的第三方监控，做到了即受权又监控，即放权又可控的管理理念。 大目标，是由一个个小目标组成的。一个伟大的企业，是由各个小部门、小环节组成的。阿米巴的另一个理念是目标管理的先进化，将一个大目标、大企业分解成各个小目标、小企业，一步一步的去实现。当每个小目标都达成，每个小企业都良性运转时，大目标就会达成，大企业的运作就会正常的动作成功。在这个过程中，更调整的是实际行动，将大战略适时的分解到各个环节中来，并控制在可预测、可把控的情况下，进行一一分解。 回到现实的企业的管理过程中来，就是将公司分解成多个小的“公司”，各个小“公司”就是部门组长、管理就是阿米巴的责任人，经营者。由各个阿米巴充分发挥小集体的能动性，由小集体进行内部的能动性管理，由公司进行交叉管理进行适时的修正与引导，做到企业人人都是责任人，这样企业的管理就会更上一个台阶。

　　：黄红发

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　　：佚名

　　文章：中人网

　　阿米巴经营读后感推荐文章2：《阿米巴经营》有感1

　　为什么会买这本书，现在已经记得不真切，好像是听了樊登读书，偶然想起，然后买来。买回后迫不及待的翻看了几页，然后束之高阁，感觉也这样，还有些许失望。再拿起重新读，因为外出几天担心行程过于无聊，而这本《阿米巴经营》恰恰可以放进媳妇给收拾的鼓鼓的背包，自己有幸可以看完，还真有几分不一样的感触。

　　读完之后，特意百度了一下稻盛和夫的词条，百科标签“世界著名实业家”。看了这本书，越发感觉这是一个伟大的企业家。

　　在京瓷的发展过程中，阿米巴的模式是发挥重要作用的，既强调各个阿米巴之间的职责界定，又追求阿米巴之间的前后关联。比如市场销售与生产制造都是各自独立的阿米巴经营，但是通过市场利润分配关系，将销售与生产联系起来，避免市场为追求业绩，无底线的低价恶性竞争，导致制造利润无限被压缩。看似独立的阿米巴个体，又被各种核算机制联系在共同的目标上。市场合理的竞争，制造有序的生产相互配合，利益共同体。

　　从企业管理角度讲，阿米巴经营强调明确部门职责、独立核算机制、自负盈亏等。强调提高员工的成本意识和经营思维，充分发挥员工主观能动性。这是个非常理想的方法论，是每个基层管理者都希望见到的效果。可现实，又有哪些人或组织做到调动员工主观能动性了呢？自己所在公司也有人在推荐阿米巴经营，可自己作为一个基层员工，每天也在被胡萝卜+大棒的拉扯，貌似也只是听了一个寂寞而已。

　　针对这点，自己始终没有相通背后的深层次逻辑是什么？否则，国内成功的阿米巴经营案例又哪些呢？

　　未完待续~

　　阿米巴经营读后感推荐文章3：学习阿米巴经营模式的心得体会

　　最近，参加公司组织的讲述稻盛和夫经营的阿米巴经营模式及哲学的学习，自己还是收获不少。“心法+干法”的思想印象深刻，下面结合学习、理解的程度谈一些个人的体会。

　　阿米巴经营理念于稻盛和夫管理企业的感想，他从管理企业的个人经历演变而来。随着企业的发展壮大，他想到发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向企业老板一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。

　　所谓的阿米巴经营，就是将大的管理范围化整为零，分成一个个的管理小矩阵也就是阿米巴，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　思考一：为什么稻盛和夫的阿米巴经营为什么会成功，会这么热？

　　稻盛和夫被称为日本的“经营之圣，人生之师”，他用40年的时间创建了两家世界500强企业。成功的企业经营，使得稻盛和夫具有典型的人格魅力和明星光环。他提出并创立的一整套的阿米巴经营价值观和哲学，贯穿于整个的经营事业当中。他将京瓷的经营理念定义为“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”；实现全体员工共同参与经营，“每一位员工都是主角”、“打造激情四射的集体”是阿米巴经营的突出特征。他倡导经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。他把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。

　　为什么人们说稻盛和夫很伟大？

　　首先，他尊重员工。一般的资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但稻盛和夫的尊重员工就体现在“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营；即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情？

　　其次，他在人才培养方面实行“目标一致，层层教育，步步提拔”的用人方针。他会让深度认同企业核心价值观、对企业的每一项工作都了如指掌、一直保持狂热工作激情的员工一步步走向领导岗位。这样，企业的每一个小阿米巴都有精明强干的领导者，都着共同的企业目标，实现个人的目标和整体企业的远大的目标一脉相承、高度统一。稻盛设置了一个怎么样培养阿米巴的领导的判断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，既是公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了那就有机会进入企业的管理团队，也就是阿米巴的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的阿米巴锻炼来管理企业。

　　最后一点，就是员工对企业的责任。当“让全体员工共同参与经营共同参与管理”成为了一种文化的时候，企业与员工之间不能仅仅是雇佣关系，实现了一线员工的赋权经营，最终达成“像老板一样思考、决策和行动，自主经营”的目标。让员工分摊公司经营压力，带着经营思维工作；逐步唤醒员工潜能，提高自身能力，增加个人收入，只有让员工与企业利益共享，风险同担，才能让员工主动为企业出谋划策。同时通过不断的培训与交流形成与公司一致的愿景与价值观，让员工产生由衷幸福感。

　　稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回社会的理想和动力。他将京瓷的企业目标定位要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这个目标引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，让所有的跟随者都为之而奋斗。而且，他并不是将企业的目标设置为空中楼阁，只是简单的画大饼，恰恰相反的是企业给了员工实实在在的物质需求。让企业几十年以来一直盈利，员工也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。

　　思考二：大型国有企业，能不能成功导入稻盛和夫的阿米巴经营模式？

　　毕竟，稻盛和夫所处的环境是完完全全的资本主义国家和充分的市场经济体制。但是，我们公司现在是中国特色的社会主义制度下的典型的大型国有企业，能不能成功导入阿米巴经营模式？

　　随着国内外市场竞争空前加剧，国内企业将面临着严峻的挑战和受到巨大的压力。激烈的市场竞争倒逼企业不得不寻求更加高效、有益的企业治理体系和管理水平。大小的国有企业同样存在或者遇到的一系列复杂问题，如组织架构不清晰、组织效率低下、部门墙厚重、战略定位不清晰、经营核算缺乏系统性、准确性、管理流程不通畅……等等。企业习惯于粗放管理，不会精打细算；计划经济的惯性思维无法适应市场化的运作方式， 各个部门自称体系，官僚习气根深蒂固，逐步形成利益群体或部门墙，杜绝部门之间的内耗或无序竞争，已不利于企业经营发展；企业的分配系统与激励机制僵化，无法实现精准激励，不能唤醒员工潜能；企业的干部选拔和培养无法适应经营管理的新要求等等。

　　正是因为稻盛和夫的这些经营模式和理念越来越契合于当下社会的激烈市场竞争和时代发展趋势，能有效地激发员工的积极性，释放了基层单元的活力，带动企业整体来共同面对快速变化的市场。这些为企业指明了方向，推动中国企业的转型升级和未来发展。

　　通过阿米巴经营模式，让成本核算渗透到每个部门，每个生产和制作环节，才能真正做到企业经营的“精细管理、精准操作、精益运行”，正所谓“众人拾柴火焰高”，只有充分发挥全体员工的智慧，才能使企业更好地应对激烈的市场竞争。

　　同时，继续保持“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，加强人才培养，重塑企业文化。实现个人的目标和整体企业的远大的目标一脉相承、高度统一。逐步唤醒员工的认同感和敬业心，将员工从处于“要我干”的被动状态逐步转变培养成为“我要干”的主人翁。让“每一位员工都是主角”，实现全体员工共同参与经营，让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

　　国有企业导入阿米巴经营理念的便利条件是一般国有企业都有很好的管理基础，各项规章制度体系都较为完备，企业文化传承较好，再加上保证了党的领导的绝对权威地位，这些都为成功导入阿米巴经营理念提供了先天优势。国有企业解决问题的最大目标是从人浮于事的大锅饭体系。状态转变为独立核算、成本控制、三精管理的阿米巴经营

　　思考三：搞好阿米巴经营模式需要做好哪几项具体工作？

　　阿米巴经营是一种把培养人才、培养与企业家理念一致的经营人才作为根本目标，并且实现上下同欲、团结一心的经营模式。

　　阿米巴经营重塑企业文化，培养员工的经营意识，实现企业精益数字化经营，成为越来越多企业改革的重点。完整的阿米巴经营体系从文化、组织、财务管理、业绩改善等各方面给出了科学的答案。

　　通过阿米巴经营建立适应市场快速变化的阿米巴组织体系，明确的管理层角色与职责。通过制定各部门的年度月度计划和目标、薪酬绩效、业绩评价，实现内部模拟市场交易与核算，实现独立核算，人人学会算账，全员都关心集体利润。同时，在经营会计表基础上，形成公平公正的PDCA循环的业绩改善评价体系和阿米巴激励机制。通过内部核算来激发员工参与公司经营的热情，使得公司上下人人成为经营者。

　　 阿米巴经营理念成功有三个方面的关键。

　　首先，领导要以身作则，做个好榜样。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。

　　其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。企业只要真正全心全意依靠员工，服务员工，为了员工，让员工成为了企业的主人。这种信任可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。企业的发展，其实就是人才的发展，但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力。

　　最后就是制定共同的企业目标。这样强大的企业文化塑造了企业的主人，自觉的向着企业的目标和未来前进。企业和员工是一个利益共同体，员工的动力不仅仅是来自企业的业绩，同时包括“为人类和社会的进步与发展做出贡献”这一伟大目标。企业成就了员工，员工成就企业的伟大。

　　阿米巴经营读后感推荐文章4：读《阿米巴经营》有感(一)

　　哲学是阿米巴成功的前提。这里的哲学指的是企业的经营理念、做事原则、指导思想。稻盛和夫在介绍进入日航后如何扭亏为盈时说，他做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识，就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。员工集体改变了意识，具备了新的精神状态，才使日航重建走上了轨道。阿米巴在日航只是起到锦上添花的作业，真正使日航重新站起来的是日航哲学。

　　领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手。日航之所以重新站起来，和稻盛和夫率先垂范是离不开的。稻盛进入日航之后，不顾自己的健康，全身心投入日航的重建，为员工的幸福拼命工作着，感动了日航员工，使得全体员工团结奋斗，不断改进，日航重建才获得成功。

　　不管企业确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的企业理念、做事原则，不管建立多么健全的体质，领导人应亲身实践建立的理念、体制，把理念原则渗透到和他接触的每一位员工上，如果领导人不以身作则，一切都无从谈起。

　　阿米巴经营读后感推荐文章5：读“阿米巴经营”有感

　　现在不少人谈论“阿米巴经营”企业的问题，最近我读了稻盛和夫“阿米巴经营”这本书，以前还读过关于稻盛和夫好几本书。通过学习“阿米巴经营模式”，首先是非常地佩服能创造出这种经营模式，更难能可贵地执行得很好，并且取得了丰硕的成果。所以现在很多人在宣传，在培训，在鼓励企业采用阿米巴经营模式。作为一个经营企业的人来说，是多么想一种经营模式给企业带来利益，这也是很自然的事。但我认为并没那么简单，成功的一种经营模式，它需要相应的必然条件，缺少必要的条件，就不会有想要的结果。就说稻盛和夫建立阿米巴经营模式，我从书中得知他的所做所为是非常人难以企及的。例如：

　　一、稻盛有宏伟而高尚的目标，在初创企业时，先是想把自己的技术发扬光大，在实施的过程中发现自己的目标没对，没有考虑到大家的利益和目标，于是他明确今后公司经营的目标是，“先满足员工的物质和精神文明需求，再和大家一起为社会做贡献”,他确立这个目标的时间是50年代初，当我读到这点，对这样的目标是何等的感概！

　　二、稻盛和夫的利他思维，是说到做到了，即使78岁高龄时，还不要薪水出任日本航空公司董事长，把一个濒临破产的公司一年扭亏为盈。

　　三、稻盛和夫诚信务实，财务做到任何收支，都能“一一对应”；内部经营完全透明；带头遵守一切制度；计划和承诺从不打折扣，65岁带病出家，能在初冬寒风中，头戴斗笠，身披袈裟，赤脚穿上草鞋，挨家挨户在施主门口诵经，恳求施舍。他是为什么？就是因为这是他人生中的一个计划。

　　四、他主张并身体力行，坚持做到自己每天不亚于任何人的努力。

　　稻盛和夫还有很多经典做法，个个都是史诗级的案例，如果要学习用阿米巴模式经营企业，首先应向稻盛致敬和学习他的为事为人之道。（非本人授权不得转载）

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