价值链是什么意思

2025-05-03 发布在news

　　价值链是什么意思推荐文章2：全球化再出发，数字赋能与价值链韧性提升

　　（本文祝波，上海大学经济学院副教授）

　　2025年3月20日，笔者与拥有二十年跨国管理经验的美国麻省固体能源公司首席制造官李刚展开深度对话。我们基于共同研究领域达成共识：跨国经营管理亟需系统化经验总结。于是撰写此文，目标是通过揭示跨国经营底层逻辑，形成兼具学术性与实操性的指导框架，帮助新生代管理者规避跨国经营中的常见误区，尤其针对新能源、高端制造等战略新兴产业的出海需求。

　　全球化，已经再出发，新的阶段已经开始

　　现代技术的颠覆性突破、数字经济的快速发展、跨国公司寻求全球化竞争优势等动因，促进新时代的全球化发展。我们注意到，中国各层级企业，纷纷再次加强全球化布局，加大在海外投资建厂及业务布局的力度，通过全球化布局提升企业生存发展的能力。在经历了过去几年逆全球化浪潮之后，全球化的新时代到来了，全球化再出发。

　　回顾全球化发展历程，20世纪80-90年代，经济全球化加快推进，该阶段的主要特征是贸易自由化和资本全球化，发达国家对发展中国家的投资布局为主。1997年我国提出“走出去”战略，2001年正式加入WTO，经济全球化为我国发展提供强劲发展动力。进入21世纪，全球性疫情、地缘政治和局部冲突等因素交织，逆全球化浪潮不断出现，甚至有观点认为，全球化已经终结，特定阶段，我国企业缺乏走出去的动力和激励，逆全球化在一定程度上阻碍了经济全球化发展进程，引起学界和企业界的关注和思考。

　　新时代全球化有了新的约束条件，跨国经营管理需要在新的约束条件下，追求企业价值最大化。跨国公司依然是新时代全球化的主要推动者和积极参与者。跨国公司构建面向全球的价值链，在全球范围内的资源配置，追求企业利润最大化。跨国公司在重要市场东道国布局产业链，体现了资源的全球化配置考虑，构建全球范围内的竞争优势，可以称之为再全球化阶段。

　　提升全球价值链的韧性是新时代全球化的关注点

　　新时代的全球化拥有新的内涵和时代特征，跨国公司需要更加关注全球价值链的韧性。在高端技术竞争、地缘政治等外部条件下，在数字技术快速发展的条件下，新时代的全球化具有了更多的内涵及特征，自然灾害、疫情、冲突、地缘政治可能给全球价值链带来巨大的风险暴露，在技术脱钩、地缘政治冲突和气候变化等约束因素下，以成本效益为优先考虑的全球分工模式发生转向。各国关注的制造业回流与服务业外包，可以感知到全球价值链的结构性调整。

　　人工智能等现代技术快速发展，加上地缘政治的演变和外部环境的剧烈变化，国际企业经营与管理需要面临更多的约束条件，全球价值链（Global Value Chains, GVCs）的安全性引起关注。全球化分工产生冲突，各国重视数字主权，推行数据本地化立法，跨国公司不得不考虑重塑全球价值链。学界与业界都开始考虑全球价值链的韧性问题，从成本利润的优先考虑，向供应链韧性优先考虑转向。增强全球价值链的韧性短期内可能导致成本上升和效率降低，但可以通过高技术应用或跨区域协作降低成本，实现成本效率与供应链韧性的平衡。

　　跨国公司通过战略性调整，提高全球价值链韧性，保持战略柔性。跨国公司全球化布局，但加强区域化深耕，构建模块化区域优势。同时，加强技术创新，推行数字化连接，进行全球价值链重构。比如，特斯拉电动汽车进行上下游产业链拓展，向下游进入动力电池行业，向上游收购锂矿资源，增强全球供应链韧性。

　　全球化进入更高层级，开放式创新促进资源优化配置

　　现代技术应用场景的突破、数字经济的快速发展、地缘政治博弈的新变量，促进全球化的高层级发展。数据成为重要的生产要素，数字基础设施升级，数据跨境流动规则构建，数字经济促进平台经济发展，重构了全球商业生态，促进全球化演进。

　　现代技术在跨国经营管理者中广泛应用。跨国公司构建数字化供应链平台，提升全球范围内需求波动的预测能力，通过数据智能优化库存管理，增强价值链韧性。通过数据驱动，加强全球化经营的风险管理，保障各个环节都处于合法、合规和高效状态。区块链应用场景扩大，将进一步加强跨境支付的便利性，提高了全球供应链的透明度，缓解了全球化过程中信息不对称问题，为全球化经营提供重要技术保障。

　　ESG合规成为跨国经营管理的共识。全球化高层级发展还表现遵循可持续发展理念，共同关注环境、社会、治理因素，ESG合规成为全球化的共同关注准则。跨国公司履行社会责任，推行可持续发展，强化供应商社会责任审核，参与东道国的ESG规则制定，为全球化的高层级互动奠定了基础，促进全球化的合作共赢。

　　开放式创新模式（Henry Chesbrough（2003）主要思想是企业创新不要仅依赖于内部资源和能力，还要运用供应商、客户、高校、科研机构、竞争对手等外部资源，通过整合内外部的知识、技术等资源，加速创新过程，实现创新价值的最大化。众多跨国公司已经在推行开放式创新，构建全球性竞争优势，为新时代的全球化提供了发展方向。

　　管理实践大师彼得?德鲁克说过，战略性思考是高层管理者的首要责任。作为跨国公司的管理者，要从全球化的定位、趋势、竞争和蓝海进行战略性思考，搭建有韧性的全球价值链，保持战略柔性，加强开放式创新，整合全球化资源，注重跨文化管理，实现价值最大化。

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　　价值链是什么意思推荐文章3：价值链与流程体系

　　迈克尔·波特认为：“把企业的业务流程描绘成一个价值链。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。”因此，业务流程规划的前提是要理解企业价值链。

一企业内部价值链与外部价值链

　　任何企业都是以为客户创造价值为宗旨的，而企业的价值创造是通过一系列活动构成的。通过这些互不相同又相互关联的生产经营活动，企业源源不断为客户提供产品与服务。价值链则是企业价值创造活动的集合体。

　　价值链的定义

　　1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出价值链的概念。迈克尔·波特认为：“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

　　企业价值链包括内部价值链和外部价值链（见图-1）。迈克尔·波特指出：“从企业角度看，将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，可以设计、安排顾客价值实现的外部价值链，主要包括外部要素、资源的供给链和下游分销、零售（或直销）的渠道链。”

　　迈克尔·波特强调：“在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为‘价值系统’。”换句话说，企业价值链是处于一个产业及社会价值创造体系或价值网络之中的。基于这样的视角，企业可以界定企业内部价值链在从上游至下游全产业链中的位置。但是，在价值链上，各环节的利润空间表现出明显的不均衡性，如图-2所示。

　　在整条价值链中，研发环节和销售环节的附加值较高，而生产环节的附加值最低，处于微笑曲线的最低处。这体现在现实中就是，从产业分工的角度来看，生产企业利润微薄，产品研发和销售企业获利丰厚；从企业员工收入的角度来看，生产工人工资最低，研发、销售员工工资最高。

　　这就意味着，企业需要界定自身适宜的价值链长度，即在从上游至下游的全产业链中，自己应处于产业价值链上的哪个位置，划定经营活动的范围。

　　多年来，苹果手机始终在全球最畅销的手机排行榜上名列前茅，虽价格不菲，却风靡全球。然而，如此畅销的苹果手机却并不是苹果公司自主生产的。苹果公司的运营采用的是“微笑曲线”价值创造模式，并选择了价值最丰厚的价值链两端，着眼于构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自身不具备优势且难以管理的业务环节运营外包给了合作伙伴。例如，苹果公司将手机的加工生产外包给富士康等代工公司。这样一来，苹果公司降低了库存水平和固定资产投入，减少了自身投资和管理成本，同时又获得了较高的利润空间。有数据显示，苹果公司的毛利率接近40%，而富士康的毛利率却只有几个百分点。

　　事实上，苹果处于价值链顶端，利润空间较大；富士康以代工起家，处于价值链低端，利润空间相对小。但是，这都是各企业综合考量个体因素与市场因素之后的抉择结果。

　　对大多数企业而言，因技术快速发展、市场竞争、行业壁垒、趋势发展等诸多因素的限制，其业务往往只能定位于全产业价值链上的一个或几个环节，而难以全方位兼顾。所以，明确自己适合站在价值链上的哪个环节，这是最为重要的考量因素之一。

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三商业模式与流程体系建设

　　哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授曾说，商业模式是一个创造和传递客户价值和企业价值的系统。也就是说，商业模式的关键要素应转化为：围绕客户价值主张，建立持续优化的流程系统，围绕各类资源，实施科学的管理体系建设。

　　1.客户价值主张：商业模式的核心

　　从传统意义上讲，企业的价值主张往往偏于功能型价值主张，注重产品和服务带来的功能性体验。一些企业常陷入这样的误区：“只要产品够好、服务够完善、技术能力够强大，那么就一定会有客户来买单。”而事实上，企业的产品最终却卖不出去。这是为什么？因为，客户不需要这个产品，或者企业未能让客户认识到自己需要它。所以，企业应当更深刻、更准确地定位客户价值主张。

　　华为的核心价值观第一条是以客户为中心。在华为人的眼中，业务驱动就是市场驱动，市场驱动就是客户驱动。基于产业价值链，以客户需求为驱动，华为将自身定位为通信设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通信设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线；公司的盈利模式主要依靠通信设备的整个产品生命周期赚钱。即使现在华为已经成长为全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，但是依旧坚持以客户需求为驱动，通过为客户提供智能与安全可信的ICT解决方案，帮助客户创造价值。

　　一般而言，企业的竞争优势于出色的、有价值的、创新的客户价值主张。所以，企业要明确客户遇到的现实问题和实际需求，提出解决方案，再从客户价值角度去判断解决方案的合理性。

　　2.以流程创新和管理体系建设保障商业盈利

　　在企业实践中，流程与管理体系建设一直是许多企业的软肋。部分企业领导过于仰仗个体能力和权威，而忽视了流程与管理体系建设，进而导致企业内部臃肿、节奏缓慢、人浮于事、产品质量不达标等诸多问题。企业即使有大资本力量的加持，也很难走得更远。

　　而科学、合理、可持续发展的流程体系，可以保障企业战略和盈利模式得以落地和贯彻，保证企业执行力和创造力。所以，优秀的、与时俱进的流程体系和管理体系被视为企业商业成功的重要保障因素。

　　“以客户为中心”的核心价值主张在华为由来已久，而“以客户需求为驱动”更是这一主张的核心立足点。为了保障商业盈利，华为从1995年开始一直围绕客户价值主张，在内部推行流程体系变革，致力于建立覆盖全业务的流程体系，如表-2所示。

　　在流程变革之余，华为还坚持管理创新，改善管理效率。对此，任正非强调：“要通过持续不断地进行管理变革，建立起‘以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线’的管理体系。”

　　企业要想在未来一段时间里培育和保持企业的资源优势，就需要在流程体系顺畅的基础上，搭建良好的管理体系，让资源在合适的位置被充分应用，保障资源配置的高性价比，进而实现商业盈利目标。

　　价值链是什么意思推荐文章4：突围关税迷雾，全球价值链重构与企业战略韧性提升

　　（本文祝波，上海大学经济学院副教授）

　　在美国关税政策及脱钩断链盛行的大环境下、汹涌澎湃的逆全球化浪潮中，学界与业界都应该冷静思考，把事件与常态进行区分，基于全球化发展的底层逻辑与企业全球化布局实践，界定新的约束条件，为企业跨国经营发展提供有价值的建议。

　　我与美国麻省固体能源公司首席制造官Daniel Li进行了深度对话，一起再审视全球化，我们一致认为，企业的生存发展需求和逐利本质是驱动全球化布局的内在动力，全球化是一个持续过程，在不同的历史阶段，呈现出不同的形式。美国新关税政策的铺开，标志着全球化发展进入了一个新阶段。上世纪90年代开始的全球化，是以欧美发达国家企业主导的全球化，基于全球自由贸易和资本自由流动为基础，运用垄断优势进行全球化布局，获得更大市场空间和垄断利润。新阶段的全球化与欧美发达国家企业主导的全球化不同，新时代的全球化虽然有发达国家在发展中国家的动态布局，更重要的是以中国为代表的发展中国家企业主动出海，在全球范围内进行产业布局，在新的约束条件下开拓企业生存发展的空间。新时代的全球化，跨国经营企业面临新的约束条件，更多受制于地缘政治、贸易摩擦和监管变化。跨国经营企业必须做出的答卷就是：系统性统筹，全球化布局，提升价值链韧性，识别并规避各类风险，保持战略柔性和组织敏捷，保证企业生产运营安全和生存发展。

　　一、优化全球价值链的布局，加强区域模块化运营

　　面临地缘政治因素和贸易摩擦难题，跨国经营企业必须根据不断变化的贸易规则和关税政策，调整全球资源配置的策略。

　　优化全球价值链的布局，识辨出调整布局的风险。面对新的外部环境，跨国经营企业既要考虑供应链安全，又要考虑运营效率，实现两者的平衡。通过优化价值链布局，规避关税变化带来的风险；通过自身价值链调整，抓住混沌状态可能带来的新机会，实现企业价值最大化。有些企业为规避地缘政治、关税等带来的经营风险，尝试跨国投资建厂或将生产基地搬迁，比如有些企业将生产基地转移至韩国、泰国、马来西亚、越南等地就是例证。但生产基地的搬迁绝非易事，尤其是对于产量有限、资本受限的成长型企业，往往带来巨大的运营负担和跨国管理难题。更重要的是美国关税政策的频繁变化，使得生产基地搬迁同样存在巨大的不确定性；比如对美国对东南亚国家关税政策的变化，给生产基地放在东南亚国家企业带来了新的不确定性。有企业把生产基地搬回美国本土也是一种选择。但现实是，美国本土生产遇到很多问题，比如在锂电池制造方面，美国的大规模制造能力方面存在缺陷，包括本土化原材料、生产线设备和工程师等不足，并没有建立起支持大规模制造的完整生态体系，缺乏从原材料采集、零部件制造到技术工人培训的完整链条。当前美国的关税与产业政策充满不确定性，使企业举棋不定。对于成长型企业而言，受到不确定性的冲击尤其猛烈。

　　重视区域模块化运营，加强与供应商合作深度。面对关税政策以及地缘政治约束，跨国经营企业在全球化布局过程中，强化区域化生产网络。在全球化的某个区域，加强模块化发展，在特定区域，加强协作，构建区域内稳定的生产运营网络。成熟的跨国公司通过采购渠道多元化，开辟备选采购渠道，减少对单一国家或地区的供应商的依赖。同时，加强区域供应商之间的深度协作，通过与供应商定期每周互动的紧密协作机制，共享市场、技术等预测数据，促进研发设计的资源共享，强化与供应商合作伙伴的协同，从根源上提升产品抗风险能力。对处于成长期的企业，尤其是在新技术、新市场尚处于发展阶段，存在较大难题。成长期企业要稳固供应链，必须与关键供应商建立稳定的紧密合作关系，如果采购量未能达到供应商预期，早期合作带来的优势就会消失。

　　二、构建数据驱动的全球价值链智能化决策体系

　　企业供应链的安全涉及库存策略与仓储规划。面对供应链不确定性，企业采取增加安全库存的策略。充裕的仓储策略虽然增强了抗冲击能力，但库存的增加会占用大量资金，影响了经营性现金流，而且增加了仓储成本。企业生存发展的关键是现金流，在仓储成本上升的情况下，保障现金流的安全变得非常重要。对于资金比较紧张的成长型企业来说，现金流压力和成本压力更加大。

　　运用现代技术，扩大人工智能、大数据等在供应链管理过程中应用，提升供应链的快速响应能力。通过数据分析，对市场变化、原材料需求等进行预测性分析，通过人工智能进行供应链监控，识别市场需求变化、现有生产能力偏差、预测原料短缺等，为企业供应链管理提供决策依据。企业评估原材料的仓库容量及风险模型，提前备货关键物料，尤其是交期长且存在供应瓶颈的原材料部件。运用物联网技术，实时监控物流节点，及时提出预警，敏捷应对，提升全球价值链韧性。有些企业选择与供应商协商，定期发送定量货物，或采用空运和海运联动方式缩短交付周期，或者通过谈判付款周期，以缓解现金压力，在保障生产连续性的条件下，控制成本增长。企业通过区块链的应用，缓解供应链之间的信息不对称，提高供应链的透明度。在错综复杂的关税环境中，通过调整定价的策略，比如采取合法地转移定价，使得企业整体承担关税成本最小化。

　　三、保持全球价值链的战略柔性与组织敏捷

　　全球价值链布局是战略层面决策，需要谨慎论证。提升全球价值链韧性，是战略抉择和组织变革的转型升级，跨国企业高层管理者的战略远见越发重要。跨国经营企业需要从战略高度进行顶层设计，根据企业的基本定位，着眼于全球价值链打造，进行系统化考虑，打破传统思维定势，对自身商业模式进行重新构建。通过与全球供应商深度合作，建立可视化系统，保持战略柔性和组织灵活性，提升适应力、协作力与远见力，这可能决定企业的生死存亡。

　　构建企业应对外部政策环境变化的敏捷转型机制。面对多变的政策，企业保持战略柔性，采用“情境规划”策略。现在的全球供应链体系是90年代开启的全球化过程中形成的，基于自由贸易和专业化分工基础，已经形成相对稳定的运行体系。地缘政治及关税政策带来的巨大变化，打破原有全球供应链体系，引起国家之间不良对抗竞争。通过关税政策试图人为重置全球供应链，带来的是混乱，最终还是不能改变经济发展规律，很可能迫使供应链回归原有体系。企业要根据不同的监管走向，采取不同的应对方案。比如，如果美国继续推行贸易保护主义政策，企业要调整供应链的采购思路，保证供应链的安全；如果美国继续强化制造业回流政策，企业作出产业布局调整，实现企业利润最大化。

　　对自身商业模式进行优化或者重构。面对外部的重大未知现状，企业可以选择自我变革，适应环境和市场。

　　对跨国经营企业来说，面对变幻不定的外部环境，通过供应链协作、数据驱动的决策与组织灵活应变，在不确定中寻找确定的，在变化中寻找不变的，既要保持供应链的相对稳定，又要敏捷应对，开辟新的供应链，在新的约束条件下增强企业供应链韧性，在动荡环境中得以生存与发展。

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　　价值链是什么意思推荐文章5：产业链、供应链、价值链的界定与辨析产业链、供应链、价值链的界定与辨析一、概念内涵产业链（Industrial Chain）指特定产业内上下游企业构成的有机整体，体现空间维度的产业网络。示例：新能源汽车产业链包含锂矿开采（上游）→ 电池制造（中游）→ 整车组装（下游）→ 充电服务（配套）供应链（Supply Chain）聚焦产品交付过程，涵盖原材料采购到终端交付的实物流动网络。示例：特斯拉Model 3供应链涉及：〖松下电池〗→〖宁德时代〗→〖台湾鸿海〗→〖上海超级工厂〗→〖直营门店〗价值链（Value Chain）由迈克尔·波特提出，描述企业活动中价值创造的动态过程，强调价值增值环节。示例：苹果iPhone价值链中：〖芯片设计（价值占比18%）〗→〖代工制造（5%）〗→〖IOS系统（32%）〗→〖App Store（28%）〗二、三维度对比分析三、共生关系模型

　　案例：华为5G产业生态

产业链协同：〖海思半导体〗（芯片）→〖富士康〗（设备制造）→〖中国移动〗（运营商）→〖智慧工厂〗（应用场景）供应链韧性：建立马来西亚/墨西哥备份生产基地，关键元器件保持6个月安全库存价值重构：将传统通信设备35%的硬件利润，转向5G专利授权（占2022年总利润21%）四、数字化转型下的演进产业链平台化：阿里云工业大脑连接2000+制造企业形成云端产业链供应链智能化：京东物流通过智能仓储系统将库存周转天数缩短至31天价值链服务化：三一重工设备联网后，后市场服务收入占比从15%提升至38%五、战略启示产业链思维决定企业战略定位（选择价值洼地）供应链管理决定运营效率（实现价值传递）价值链分析决定利润分配（获取价值份额）当前产业实践中，三链呈现加速融合趋势。例如宁德时代通过布局锂矿（产业链延伸）、建设储能工厂（供应链控制）、研发钠离子电池（价值链跃迁），构建新能源领域的立体竞争力。

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