聪明的中国老板知道，转型升级要学习海尔与美的，这才能取到真经

　　当下大多数企业面临的最大的困难就是转型升级了，到底应该怎么做，从哪里做起，没有几家企业能真正搞清楚的，如何找到转型升级的方向方法和路径，这是摆在传统企业老板面前最重要的难题。当然最快的学习方法就是模仿，这个应该是没有异议的，但是到底应该学习谁，是都要去对标学习国际一流企业吗？我看是很难的，那到底应该学习谁？这就是本文的主题了，毫无疑问，海尔集团和美的集团的转型升级历程，是最佳的本土企业战略演化和路径突破的样板，更是符合本土企业参考对照的最佳的标杆，这个我认为也应该是毋庸置疑的。

　　企业转型升级不需要老去学习国外的企业，尤其是一般的传统企业，不需要舍近求远，你只需要老老实实学习海尔和美的，企业的转型升级就成功了一半，尤其是中小企业，年营收30个亿以下的企业，老老实实学吧，这两家企业是取到了转型升级的真经的。在企业转型升级的赛道上，我见过太多传统企业走入一个致命误区，一门心思盯着国外企业，把宝马、丰田、通用的转型案例奉为圭臬，动辄组团出国考察，花大价钱引进所谓的先进体系，最后却落得水土不服、半途而废的下场。对于传统企业来说，尤其是年营收10亿以下的中小企业，转型升级根本不用舍近求远，你只需要老老实实学习海尔集团和美的集团，就已经成功了一半，这两家企业扎根中国市场近40年，从家电行业的追随者成长为全球科技产业的领航者，踩过的坑、趟过的路、总结的经验，都是真金白银砸出来的实战指南，远比国外企业的理论策略更适配中国土壤。

　　首先，你学习国外的企业，可能会水土不服、市场脱节、成本极高，一般中小企业根本扛不住，我很早就说过，完全去学习对标国外的企业，企业很难学的会，因为这方面的信息数据，你根本就拿不到，只能学一点表面功夫，而且还会忽略了背后的文化根基和现实状况。比如我见过一家做机械制造的中小企业，照搬德国企业的流程管理体系，把每个岗位的职责细化到几十页手册，连员工的操作动作都做了标准化规定，结果因为过度僵化，面对客户的紧急定制需求时无法快速响应，错失了多个核心订单，最后不得不全盘放弃，不仅浪费了数百万的咨询费用，还耽误了两年的转型窗口期。而且国外企业的转型往往伴随着巨额的资金投入、漫长的周期铺垫和完善的产业链支撑，比如西门子的数字化转型投入超百亿欧元，历时近十年才完成全链条升级。中小企业本身资金紧张、抗风险能力弱，根本扛不住这种烧钱式转型，更为关键的是，国外企业的核心数据、底层逻辑和关键技术都是商业机密，你能看到的永远只是表面功夫，比如生产线的布局、宣传的概念，却学不到背后的核心算法、供应链协同机制和组织激励逻辑。我很早之前就说过，完全对标国外企业的转型，本质上就是照猫画虎，最后只会画虎不成反类犬。

　　有人跳出来说，马老师，前几天你还发了一篇文章，说要对标国际一流，疯狂对标学习的，今天怎么又说去学习海尔和美的了，其实并不矛盾，对于有实力的马上要国际化企业来说，你铁定是要对标国际一流、疯狂模仿学习的，就算是对于一般规模的中小企业，也要对标国际一流的，并不是说对标国际一流和对标海尔美的是矛盾的，关键是对于大多数企业来说，对标国际一流不是那么简单的，根本就做不到位，甚至连在本行业领域有哪些国际一流的企业，都找不到，更别说对标学习了，对标国际一流不是个简单的事情，如果企业能力水平达不到，对标也是够不着的。反而充分对标学习海尔集团和美的集团，对于本土企业来说，才是真正最具有参考性和落地性的对标样板，这两家企业都是极其优秀的珍贵的样板间，是教科书式的样板间，非常值得对标学习。

　　这两家企业从改革开放初期的小作坊起步，它们经历过家电行业最残酷的价格战，上世纪90年代，家电行业产能过剩，价格战打得血流成河，海尔靠质量取胜站稳脚跟，美的靠规模效应降低成本；扛过了消费升级带来的产品迭代压力，从黑白电视到智能家电，从单一功能到场景化解决方案，它们始终紧跟中国消费者的需求变化；抓住了数字化浪潮的转型机遇，从传统制造到智能制造，从线下渠道到线上线下融合，每一步都踩准了本土企业的痛点。

　　管理大师汤姆·彼得斯在《追求卓越》中强调，卓越的企业必然是源于本土实践、扎根本土市场的企业。海尔和美的的转型经验，正是对这一观点的完美印证，它们的转型升级经验是在真实的中国市场中摔打出来的，具有极强的适配性和可操作性，拿来就能用，落地成本最低。

　　我之前花了整整两年时间深入研究这两家企业，不仅拆解了海尔的智能制造体系和卡奥斯工业互联网战略，还梳理了美的从十亿到百亿、千亿再到三千亿规模的完整转型路径，十亿阶段靠产品创新，百亿阶段品类战略和渠道扩张，千亿阶段投资并购，两千亿深度数字化升级，三千亿阶段开始构建生态战略，越研究越发现，这两家企业的转型逻辑，完全契合中国传统企业的发展现状。它们面临过的资金短缺、技术瓶颈、组织僵化、市场竞争等问题，都是当下传统企业正在遭遇的困境，它们摸索出的解决方案，都是经过市场验证的有效路径，对于中小企业来说，学习海尔和美的，就相当于站在巨人的肩膀上，避开转型路上的致命陷阱，少走几年甚至十几年的弯路。

　　以海尔为例，这家企业现在已经不是传统意义上的家电企业，而是国际领先的头部科技企业，其转型逻辑尤其值得需要突破组织瓶颈、实现数智化升级的企业学习。海尔转型的核心抓手，是人单合一的管理模式，这也是当前大多数传统企业最急需的组织变革方案。在传统企业中，员工往往是被动执行命令，积极性和创造力被严重压制，而海尔的人单合一彻底打破了这种格局，让每个员工都成为独立的经营主体，直接对接用户需求，实现人人都是创业者。通过搭建内部创业平台，海尔将企业拆分为无数个自主经营的小微团队，每个团队都有自己的利润中心、考核机制和发展空间，员工的收益直接和用户价值、团队业绩挂钩。这种模式彻底激活了员工的积极性，比如海尔的卡萨帝品牌，就是由一个小微团队自主孵化的高端品牌，从产品设计到市场推广都由团队自主决策，团队通过调研发现中国高端用户对家电的个性化、智能化需求，推出了搭载AI交互系统的高端冰箱、洗衣机，最终成为高端家电市场的领军品牌，年营收突破百亿。对于中小企业来说，这种轻量化的组织变革模式成本低、见效快，不需要大规模的组织重构，只需要调整激励机制和决策流程，就能快速激活员工活力，创造更多收益。

　　在智能制造和数智化转型方面，海尔打造的卡奥斯工业互联网平台，更是为传统企业提供了可复制的范本。作为海尔基于40年制造经验首创的工业互联网平台，卡奥斯以大规模定制为核心，实现了全要素、全价值链、全产业链的场景化应用，目前已经打通了化工、汽车、电子、模具、服装等15个行业生态，赋能打造了16座世界灯塔工厂，连续6年位居国家级双跨平台首位。海尔卡奥斯是完全基于中国制造业的痛点打造的，针对中小企业资金少、技术弱、缺人才的现状，提供模块化、轻量化的解决方案，不仅服务海尔自身，还赋能其他企业实现数智化转型，这个转型升级的逻辑，就是通过转型孵化新业务，同时带动旧业务的升级，通过赋能自己实现数字化转型，锻造可以向外输出专业化数字化赋能的能力，实现对外的市场化运作，不仅实现了自己也的转型升级，也具备了服务外部企业客户的专业能力。

　　美的集团就更别说了，我认为美的集团整体战略的转型升级，以及组织变革、数字化转型等方面，都是几乎完美的教科书级的转型升级样板，是值得所有国内企业都应该学习的，当然也包括职业经理人传承的问题等等。

　　比如以美的集团数字化转型为例，美的数字化转型之路，几乎是所有试图从业务层面开展数字化转型的制造企业所要对标的标杆，极具参考价值和对标价值。美的的这种数字化转型逻辑一般分三步走：第一步是全价值链业务能力的数字化，也就是智能制造的阶段，第二步是通过物联网终端和大数据驱动变革，进而构建工业物联网的智能化转型，也就是通过工业物联网实现上下游一体化，第三步是云端融合生态的智能化，通过系统上云实现云端融合，进而可以整合形成生态并对外赋能的智能化。

　　第一个阶段是数字化1.0，提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的策略，也就是打基础、定标准，重构流程制度、统一IT系统、统一数据及标准，将原有的ERP系统推到重来，建立标准化、统一的信息化基础，这是信息化建设的重置阶段，把信息系统统一在了一个统一标准体系中。

　　第二阶段呢是数字化2.0，美的提出智能产品+智能制造的策略，以C2M为核心开始重构内部业务系统，从以产定销转变成以销定产，按照客户需求塑造制造价值链，对制造价值链和紧密供应链进行数字化改造，建立起来更加柔性化、敏捷化、智能化的全链条智能制造体系，上线数字营销、智能客服、数据平台、数字工艺、智能模块等，建立智能制造、智能价值链系统，打造出更敏捷柔性的价值创造系统，这是最关键的一步数字化变革，也是最困难的，相当于脱胎换骨。

　　第三步呢是构建工业物联网系统，以工业AI+工业云为核心，把智能制造能力云端化，并打通产业链上下游，形成工业网体系化赋能能力，建立全球工业模板和智能开发生态，依靠平台化的数据管理，实现更加精准的产品开发和服务优化，开启数据驱动制造和开发，并形成工业物联网对外赋能能力的时代。

　　第四阶段是构建云端智能化生态的搭建，从平台智能向生态智能演化，完成整合智能制造系统和工业物联网赋能系统整体上云的搭建，完成全球化协作运营和智能制造整合模式的搭建，构建产业链行业层面的云端协同生态平台，从工业物联网平台智能向云端生态智能演化，比如美的就是通过制造云解决制造智能化，协作云解决采购透明化，数据云解决数据生态化，美信云解决企业移动化，慧享云赋能财务和HR管理数字化，营销云解决慧销、渠道、电商三重问题。而第三步中制造端价值链的拉通，包括设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化。在云端打通数据、打通流程、打通协作实现智慧化共享和运作，这里其实就说清楚了从信息化时代封闭IT系统到数字化时代开放云系统的转型逻辑，这是个基本逻辑。

　　更值得传统企业学习的是，美的将自身的数字化经验对外输出，通过旗下的美云智数平台，为其他企业提供数智化赋能服务，这不仅成为美的新的盈利增长点，也让其转型经验惠及更多行业。管理大师加里·哈默尔曾说，优秀企业的价值不仅在于自身创造的利润，更在于为行业贡献的可复制经验，美云智数的成功正是如此，目前美云智数已经覆盖了50多个细分行业，服务了2000多家行业龙头企业，包括隆基绿能、爱玛集团、长安汽车等知名企业。

　　所以，传统企业一定要深入学习和领会这两家企业转型升级的内在逻辑、客观规律以及策略路径，因为这两家企业和大多数企业的底层逻辑、本土化的环境类似，都具有明确的战略演化的规律和导向，海尔和美的用实践证明，本土企业的转型升级方案，才是最适合中国市场的金钥匙。传统企业转型升级，最核心的不是学习多么先进的技术、多么新潮的概念，而是找到适配自身的底层逻辑和落地路径。海尔和美的都是从传统制造业起步，经历过中国市场的各种变革，深知本土企业的痛点和需求，它们的转型方案不是空中楼阁，而是基于自身实际情况逐步摸索出来的，具有清晰的步骤和明确的目标，这是非常值得学习借鉴的，甚至拿过来就能用。

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