日本不只有优衣库，还有隐秘而伟大的“三井财团”

　　导读

　　虽然丰田、东芝、索尼、松下、三洋、NEC、新日铁等日本优秀企业在中国几乎家喻户晓。但鲜为人知的是，这些企业背后有一个共同的、富可敌国的推手——三井财团。三井依靠资本的力量，将资本和产业紧密结合，使得上述知名企业在看似竞争的背后，又有着许多共谋，而这种共谋的目的是摈弃恶性竞争，使产业链组织方式更有效率，推动企业实现更长远发展。

　　包老师认为，我们应当学习三井产融结合的思路，使我们的产业链组织方式更加合理，从而可以构建产业价值链网络，直至打通与消费者的联系。这对于我们的产业避免恶性竞争、实现长远发展和孕育百年企业，均具有非常重要的意义。

　　文/包政和包子堂会员

　　朱正庆

　　读了《三井帝国在行动》（白益民著）之后感受颇多。日本是重视"计划" 的国家，其在经济调控上将“看得见的手”和“看不见的手“融合得比较好。某种意义上，所谓”计划”的实施就是依靠像三井这样的财团。相比之下，西方国家更多依靠市场手段对经济进行调控。

　　在日本，行业协会的职能是：整合行业资源使其价值最大化。一个财团的主要负责人可分担或兼任数个关键性行业协会的会长，推动产业、相关产业一体化。以财团为基础的行业协会，是在组织及社会制度方面构建产业一体化的关键成功要素。

　　包政

　　赫伯特·西蒙（1978年诺贝尔经济学奖得主）认为，计划经济和市场经济的叫法不妥，应该叫组织经济。实际上，将社会组织起来需要管理和市场两种协调手段，前者就是所谓的计划经济，后者就是所谓的市场经济。 就宏观经济而言，大家都达成了共识，目前我们还没有能力用管理的方式去协调（产业组织或产业经济组织），只能用市场的手段加以协调。

　　钱德勒的名著《看得见的手》讲的正是产业组织问题。他以无可争辩的事实表明：美国的那些大公司，无一例外都是靠管理协调手段发展起来的。 可遗憾的是，钱德勒无意中冲撞了亚当?斯密的理论。最后，他与诺贝尔经济学奖失之交臂。

　　朱正庆

　　日本三井是不是用的“管理+市场协调“的调控方式？

　　包政

　　诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯认为：企业内部是管理协调，企业之间是市场协调，这误导了很多人。实际上，在企业内部，也可以模拟市场法则进行协调的。

　　李燕军

　　三井家族是全世界最古老的大型企业（一度是世界最大的企业和金融财团），在超过300年的企业寿命中，三井有很多杰出、具备卓越领导力的执行长。

　　赵雪斐

　　雷诺--日产公司总裁卡洛斯·戈恩推行的后向一体化的做法是，通过共同生产模块的联盟降低成本和提高市场占有率。通过这种方式既优化了企业组织方式，又利用了产业组织方式，形成合力（东风和雷诺同属一个产业，一个战略联盟成员），这就像三井财团在策划的事——竞争合作，这种关系使得资源共享（原材料和设计能力）更具有创新和魄力。下一步，可以深化精益生产模式，并探入前向一体化的用户端去了。

　　朱正庆

　　@赵雪霏，实际上，三井的成功恰佐证了先生的产业组织理论。雷诺-日产在股权互购的基础上，补强了日产资金短板，实现技术互补增强式协同，一是日方先进的发动机技术、与雷诺先进的车身及底盘技术的联盟；二是进一步基于工程设计、制造与供应、采购和人力资源4个联盟部门，促进成本降低、产品品种增加，进而使协同绩效逐年提高，彰显了产业组织的价值。三井通过资本链接了产业联盟。

　　赵冬青

　　@赵雪斐，企业间的组织管理需要有组织者。显而易见，日本政府对经济的干预有其自身的特色。它是通过民间团体的协调与沟通，并借助计划，产业政策，金融政策等来进行有效而适度的干预。日本的经济计划基本上是属于诱导性的，在很大程度上属于宏观预测。政府通常以官助民办的行业组织和民间团体作为它与企业界联系的纽带，帮助政府对企业实行“行政指导”，为政府计划的实行起桥梁作用。日本通产省曾称之为“计划诱导型的市场经济模式”。

　　包政

　　如果站在产业重构和产业发展的角度思考问题，应该鼓励优秀的工商企业结成新型关系。应该支持像小米和美的这样的企业结成的新型工商关系，打造三井这样的财团；或者像复兴药业这样的财团，依靠资本的杠杆力量，去打造产业价值链网络。这才是百年大计。而不是搞什么天使、VC、PE这样的投资游戏。把企业分拆为几个子公司，这不是分散风险的做法。

　　在我来看，企业家首先要考虑员工、股东负责，活下去才是第一要义。中国现在“两市（房市和股市）”虚高的根本原因是：制造业现金流大规模进入后，引发投机风潮。大企业应该承担社会责任，引导股东追求长期利益。准确地说，引导股东追求其产业价值链的长期价值最大化。而不是追求一时的企业股价最大化。我们不能泛泛地谈“股东利益”，还是应该谈依靠什么样的战略安排，去确保股东长期价值最大化。三井财团是基于产业链进行投资的，而不是像某些企业盲目跟风投资。美其名曰为了股东利益。

　　三井财团的做法就是，沿着产业价值链进行参股与控股。股权结构是高度分散和开放的。这样做不仅可以分散风险，调动社会各个利益集团的资源，共同来促进产业价值链的发展。而且，可以集中配置资源在产业价值链的关键环节，确保产业链能够正常运行。

　　滕懿

　　我们原来以为的，企业与金融机构是天然的供求一体化关系，现在看可能是个伪关系。企业与金融机构看是分工的结果，实则是对供求一体化的背离。

　　赵冬青

　　@滕懿，只有资本愿意着眼长期利益时，才会愿意与产业结合，而日本人的文化造就了三井这样的愿意追求长期利益的资本集团。上岛重二，这位三井物产的前任社长曾经诠释过三井的定位：“日本可以说是完全没有资源的国家，出于日本没有资源这样一种情况，为从中起到应有的作用，我们创立了三井集团，这便是当时的初衷。”我期待看到中国自己的三井，让我们的企业，产业既能进退自如，又没有内在暴力。

　　张林先

　　@赵冬青，三井的思考在于抓住价值链上的关键要素。当时生产链条的关键环节，在于矿产资源，他们就满世界的去控制这个关键要素。然后随着价值链关键要素的复杂化，三井由此延伸通过建立股权的连接，然后在寻找价值链上的新的关键环节，如关键技术、关键信息、关键人才等等进行控制，形成叠加，强化了三井在价值链上的控制力量，他成为了产业链的组织者。

　　包政

　　建议大家去看看《三井帝国在行动》这本书，依靠资本连接的手段，构建产业价值链网络，直至打通与消费者的联系。我可以断言，没有一家企业可以靠大而全、小而全的方式度过百年。

　　百年企业深藏不露的秘密就是，通过掌控优势资源，诸如资本、能源、矿产资源、技术、知识、信息和人才等，成为产业价值链的组织者。我想告诉大家，产业组织方式是决定中国未来命运的关键。中国有一次千载难逢的机会，这就是大规模互联网生存方式已经开启。在那里率先构建供求一体化的关系体系，模仿三井的产业组织方式，可以把资本的力量，IT的力量，工业化的力量整合在一块。

　　尽管大家对丰田生产方式推崇备至。但是，丰田公司成功的真正原因，在于它懂得如何基于产业链进行组织，成为产业链生态的组织者。 当年，丰田公司在丰田喜一郎的领导下，一心一意构建准时制生产方式。不过，到了 1949年，丰田却濒临倒闭。1950年，三井财团帮助其重建，架起了一个强大的销售公司，这就是神谷正太郎领导的丰田汽车销售公司。原来的丰田公司，命名为丰田汽车制造公司。

　　神谷正太郎依靠商务活动领域的努力，把经销商，零售门店，乃至消费者组织起来，形成供求一体化的关系体系，确保产品顺利的通过分销商及其零售门店，直至到达消费者手中。

　　这就是钱德勒在《看得见的手》中说的，美国那些大公司崛起的真正原因，就是懂得依靠管理有形的手，把产品协调到消费端。其中包括铁路大王、食品大王、钢铁大王、烟草大王、饮料大王。与神谷正太郎的做法相仿，丰田汽车制造公司也把它生产活动领域的触角，延伸到零配件的供应商，构建庞大的供应链体系。

　　大约经过30年的努力，丰田公司已经成为本土产业链的组织者。2003年，丰田的市值为美国三大汽车公司的总和，即通用、福特和克莱斯勒。

　　赵雪斐

　　三井集团产业和金融的融合的思想对我们当下很有启迪。我们现在谈工业4.0，不应该脱离后向一体化单独去谈，柔性制造的目的不是为了提升技术，而是为了创造价值。前后一体化联合在一起，拉长供求链至需求链端，从战略的高度去布局才是。三井多年部署的以综合商社为核心的财团模式，未尝不是用联盟（相互持股）的方式在各产业深入，以其技术为基础，把触角伸向微观市场端，做前后一体化的大链条的战略布局。而在这个战略里，财团（商社）作为核心脑库，居高临下，确保整盘棋全在大战略方向的掌控之中。

　　唐青

　　包老师分析的很深刻，中国企业走三井的道路不能仅仅依靠企业的努力，还离不开国家支持。

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本文标题：日本不只有优衣库，还有隐秘而伟大的“三井财团”