卓越绩效管理模式

　　卓越绩效管理模式推荐文章1：卓越绩效模式是如何帮助中高层统一思想的

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　　我们是卓越绩效模式专业咨询机构臻卓咨询。在企业的发展过程中，中高层管理者的思想统一对于企业的战略执行和目标达成至关重要。卓越绩效模式作为一种先进的管理理念和方法，为企业提供了一套系统的框架，能够有效地帮助中高层统一思想，凝聚共识，共同推动企业的发展。本文将深入探讨卓越绩效模式在帮助中高层统一思想方面的作用和机制。

　　正文字数|1914字

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NO.1

　　

明确共同的战略目标与方向

　　卓越绩效模式强调以战略为导向，要求企业明确自身的使命、愿景和核心价值观，并在此基础上制定清晰的战略目标。中高层管理者通过共同参与战略规划的制定过程，深入理解企业的长远发展方向和阶段性目标，从而在思想上形成对企业发展方向的高度认同。

　　例如，在一家制造企业中，高层管理者通过市场调研和内部评估，确定了未来三年内实现产品智能化升级和市场份额提升的战略目标。 中层管理者在参与战略规划的过程中，深入了解了这一目标背后的市场机遇、技术趋势以及企业内部的优势和劣势，从而在思想上与高层达成一致，明确了各自部门在实现这一战略目标中的角色和任务。

　　

NO.2

　　

建立统一的沟通与协作机制

　　卓越绩效模式注重企业内部的沟通与协作，通过建立有效的沟通渠道和协作平台，促进中高层管理者之间的信息共享和思想交流。企业可以定期召开战略沟通会议，让高层管理者向中层管理者传达最新的战略决策和市场动态，同时中层管理者也可以反馈执行过程中的问题和建议。此外，还可以通过跨部门项目团队、工作坊等形式，加强中高层之间的协作与沟通。

　　例如，在一家互联网企业中，为了推动新产品的研发和推广，成立了由高层领导牵头，各中层部门负责人参与的项目团队。在这个团队中，中高层管理者共同讨论产品定位、市场策略、技术实现等问题，通过频繁的沟通和协作，消除了信息壁垒，统一了思想认识，确保了新产品项目的顺利推进。

　　

NO.3

　　

提供共同的绩效评价与激励机制

　　卓越绩效模式通过建立科学的绩效评价体系，将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并对中高层管理者进行统一的绩效评价。这种绩效评价体系以结果为导向，明确了中高层管理者的工作重点和努力方向，促使他们在思想和行动上围绕绩效指标展开工作，形成共同的追求。同时，与绩效评价相配套的激励机制，如奖金、晋升、荣誉等，进一步激发了中高层管理者达成目标的动力和积极性。

　　例如，在一家金融企业中，根据卓越绩效模式的要求，制定了以客户满意度、业务增长、风险控制等为核心的绩效指标体系。中高层管理者在绩效指标的引导下，将精力集中在提升客户服务质量、拓展业务市场、加强风险管控等方面，通过共同努力，企业整体绩效得到了显著提升，中高层管理者也在绩效评价和激励机制的作用下，思想更加统一，团队凝聚力和战斗力不断增强。

　　

NO.4

　　

强化领导力与团队建设

　　卓越绩效模式注重领导力的培养和团队建设，通过培训、辅导等方式提升中高层管理者的领导能力和团队协作能力。高层管理者以身作则，发挥模范带头作用，通过自身的言行和决策传递企业的价值观和战略意图，引领中层管理者的思想和行为。同时，企业通过组织团队建设活动、开展跨部门交流等方式，增强中高层管理者之间的信任和默契，营造良好的团队氛围。

　　例如，在一家服务型企业中，定期开展中高层管理者的领导力培训课程，内容包括战略思维、沟通技巧、团队管理等。通过培训，中高层管理者在领导理念和管理方法上达成共识，提升了自身的领导水平。此外，企业还组织户外拓展、文化交流等团队建设活动，增进中高层管理者之间的感情和合作意愿，使他们在面对复杂的工作任务时能够更加紧密地团结在一起，统一思想，协同作战。

　　

NO.5

　　

营造共同的企业文化与价值观

　　卓越绩效模式强调企业文化的重要性，通过塑造积极向上的企业文化，将企业的核心价值观深入人心。中高层管理者作为企业文化的践行者和传播者，在日常工作中不断强化和弘扬企业的核心价值观，使其成为大家共同遵守的行为准则和思想基础。

　　例如，在一家科技企业中，核心价值观之一是“创新引领”，这一价值观贯穿于企业的研发、生产、销售等各个环节。中高层管理者在工作中积极倡导创新精神，鼓励员工勇于尝试、敢于突破，在思想上形成对创新的高度重视和一致认同。通过企业文化的力量，中高层管理者在思想上更加凝聚，为企业的创新发展提供了强大的精神动力。

　　综上所述，卓越绩效模式通过明确共同的战略目标与方向、建立统一的沟通与协作机制、提供共同的绩效评价与激励机制、强化领导力与团队建设以及营造共同的企业文化与价值观等多个方面，有效地帮助中高层统一思想。在企业管理实践中，企业应充分运用卓越绩效模式的这些机制和方法，促进中高层管理者在思想上达成共识，在行动上协同一致，共同为企业的发展目标而努力奋斗，从而提升企业的整体竞争力和绩效水平，实现可持续发展的宏伟蓝图。

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　　文|小卓 图|部分网络

　　编|小越

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卓越绩效模式落地的三个深度卓越绩效模式导入的实践与创新驱动卓越的关键：导入卓越绩效模式卓越绩效模式真的有用吗？

　　卓越绩效管理模式推荐文章2：民营企业员工培训如何推进卓越绩效管理模式？

　　企业要实现既定战略，就要推进卓越绩效管理模式，这种管理模式的员工队伍需通过内部培训而聚集。

　　卓越绩效管理模式不是哪一个标准，而是一套集合了理念系统、评价系统、工具系统的管理模式，以极其开放的包容度将所有可以用于提升组织产品质量、过程质量、经营质量、发展质量的管理方法集成起来，通过定期的自我评价来确认组织的优势和改进空间，并实施改进活动，以提高企业的综合绩效。

　　民营企业推进卓越绩效管理模式之前，首先建立实施好质量管理、环境管理、职业健康安全三大管理体系，形成了一套较为完备的管理模式，在此基础上实现从优秀管理到卓越管理的跨越，也是企业管理的新突破，是企业竞争力的新提升，也是企业的新发展。

　　通过这种创新，彻底解决管理中存在的问题，加快企业发展速度。当然，推进卓越绩效管理模式，并不是对原有管理模式的否定，而是一种改进和提高。它促使我们在今后的管理实践中，更加强调质量对企业的增值和贡献，更加强调以顾客为中心的理念，更加强调系统思考和系统整合，更加强调重视企业文化的作用，以增强公司的核心竞争力。

　　首先，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。

　　民营企业领导要深入理解卓越绩效管理的核心价值观，更好地实践、应用卓越绩效模式，从而为企业持续发展创造价值。这就要求在实践卓越绩效模式的过程中要革新观念，顺应环境，不怕艰辛，建立以企业为主体、市场为导向的卓越绩效管理体系。

　　其次，大力加强组织和个人的学习发展。要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

　　第三，为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线;需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

　　第四，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划，创造新的机会。

　　第五，建立激励机制，促进创新管理。要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。

　　建立并实施卓越绩效管理的自评体系，根据公司的现实情况，制定卓越绩效自评手册，逐步形成企业特色的测量和绩效的评价体系，建立有效的激励机制，通过自我诊断、自我评价，持续改进，达到促进企业整体素质和经营业绩持续提升的目的。我们要按照“由点到面，由粗到细，由浅到深”循序渐进的原则，逐步把卓越绩效管理覆盖到企业的各个部门，稳步推进，全面提升。

　　培训只是搭建了一个学习的环境和平台，只有把握了员工学习的特点，才能化繁为简，更加有效的推进卓越绩效管理模式。

　　卓越绩效管理模式推荐文章3：如何理解卓越绩效管理模式

　　在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现。卓越绩效管理模式作为一种被国际广泛认可的管理方法，正逐渐成为众多企业追求高质量发展的首选路径。

　　01 卓越绩效管理模式的主要内容

　　卓越绩效管理模式源自于20世纪80年代的美国波多里奇国家质量奖评审标准，其核心是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。该模式主要包括7个方面的内容：

　　

1、 领导

　　领导类目主要用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。领导在卓越绩效管理中起着至关重要的作用，他们需要具备远见卓识，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。

　　

2、战略

　　战略类目主要用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。卓越绩效管理模式强调组织必须制定清晰、可行的战略，并将其与组织的愿景和使命相结合，通过有效的部署和监控，确保战略目标的实现。

　　

3、顾客与市场

　　顾客与市场类目主要用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。在卓越绩效管理中，顾客是组织最重要的利益相关者，组织必须深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。

　　

4、资源

　　资源类目主要用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须合理配置和利用各种资源，以确保组织的战略目标的实现和持续改进。

　　

5、过程管理

　　过程管理类目主要用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须对关键过程进行精细化管理，通过持续的改进和创新，提高过程的效率和效果，为顾客创造更大的价值。

　　

6、测量、分析与改进

　　测量、分析与改进类目主要用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须建立科学的绩效测量体系，通过定期的分析和评估，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。

　　

7、结果

　　结果类目主要用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。卓越绩效管理模式强调组织必须关注结果，通过持续的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。

　　02 卓越绩效管理模式的特点

　　

1、系统性和综合性

　　卓越绩效管理模式强调组织的各个部分和环节都是相互关联、相互影响的，必须从系统的角度进行综合考虑和管理。该模式涵盖了组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等七个方面的内容，形成了一个完整的管理框架。

　　

2、坚持以顾客为导向

　　卓越绩效管理模式强调组织必须以顾客为中心，深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。顾客满意度和忠诚度是组织成功的重要指标之一。

　　

3、持续推动改进和创新

　　卓越绩效管理模式强调组织必须建立持续改进和创新的机制，通过不断的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。持续改进和创新是组织永葆活力的关键所在。

　　

4、强调结果和过程并重

　　卓越绩效管理模式既关注结果，也注重过程。组织必须通过科学的绩效测量体系，对过程和结果进行全面的评估和分析，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。

　　

5、强调领导的作用

　　卓越绩效管理模式强调领导在组织管理中的核心作用。领导需要具备远见卓识和战略眼光，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。

　　纵览世界各国企业的发展历程，卓越绩效管理是被诸多世界一流企业经营管理实践验证的有效经营管理模式之一。目前越来越多的优秀大型企业，尤其是国央企，都在实施导入和推行卓越绩效管理模式。

　　比如，世界一流的多元化投资运营集团华润集团，其业务布局涵盖多个领域。近年来，华润集团着力开展卓越绩效管理优化提升工作，通过深化对标世界一流绩效指标，形成了“对标-评价-提升”的卓越绩效管理提升机制。华润集团通过优选绩效标杆和对标指标体系、系统化改善绩效对标指标差距、强化卓越绩效管理组织保障和完善卓越绩效闭环管理等措施，推动了下属各分子公司绩效的显著提升，打造了具有华润特色的世界一流卓越绩效管理模式。

　　03 卓越绩效管理模式的9步推进法

　　

1、领导决策推动

　　高层领导应了解卓越绩效模式的作用、意义、基本原则和框架内容，承诺将卓越绩效模式作为组织高质量发展的主要抓手，并在企业文化、战略管理、资源配置等工作中发挥领导作用。领导决策是卓越绩效模式推进的第一步，也是最为关键的一步。

　　

2、标准培训

　　组织的中高层领导和推进骨干人员应接受《卓越绩效评价准则》标准的系统培训，深入理解卓越绩效模式的核心理念和评价方法，为后续的推进工作奠定坚实的基础。

　　

3、建立推进的组织和机制

　　成立卓越绩效管理模式推进委员会或领导小组、跨职能工作团队等，明确各成员的职责和任务，制定详细的推进计划和时间表，确保卓越绩效模式的顺利推进。

　　

4、推进实施落地

　　在学习领会《卓越绩效评价准则》要求后，将准则中的条款要求分解到有关管理者与相关部门，有关部门的人员结合自身实际、采用适宜的方法，系统领会、逐步推进、全面落实标准中的有关要求。

　　

5、自评师培训

　　推进到一定阶段后，组织应挑选一批熟悉《卓越绩效评价准则》的人员参加卓越绩效自评师培训，培养一批能够开展自我诊断和评价的骨干队伍，为后续的自我评价工作提供有力支持。

　　

6、自评前的准备

　　组织有关人员撰写组织概述和自评材料，做好评价前的有关准备工作。这包括收集相关数据和信息、整理相关文件和资料、制定详细的评价计划和时间表等。

　　

7、实施自我评价

　　根据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》标准，对组织的各方面进行定性评价和定量评分，提出综合性的自我评价告和成熟度评分。自我评价是卓越绩效模式推进的重要环节，通过自我评价可以发现组织存在的问题和不足，为后续的改进和创新提供方向。

　　

8、制定并实施改进、创新计划

　　根据自我评价结果，组织应总结自身最大优势及其巩固措施，进一步发扬光大、分享推广和创新变革的可能性。同时发现组织最显著改进机会及其优先次序，采取改进与创新措施，不断提升组织的绩效水平。

　　

9、“学习循环”与质量奖申

　　上述八步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度都会得到提升。当管理成熟度达到一定分数以后，组织可以申质量奖，以展示自身的卓越绩效和管理水平。

　　04 卓越绩效管理模式需要关注的误区

　　1、卓越绩效管理不等于绩效管理

　　卓越绩效管理与绩效管理虽然名称相似，但两者之间存在较多差异。如果把卓越绩效管理比作一棵大树，那么绩效管理就只是其中的一个枝干，无法涵盖卓越绩效管理的全部内容和深度，但是卓越绩效管理也需要绩效管理的工作来帮助业绩结果的可控和落地。

　　2、质量奖不等于产品质量管理

　　质量奖并非是对产品质量的直接评价，而是对企业经营管理水平的综合评价。因此，获得质量奖并不意味着产品质量一定优秀，而是反映了企业在经营管理方面的卓越表现。

　　3、评价标准与指南不等于管理操作说明书

　　评价标准与指南是为企业提供的一种参考和指导，它不是一成不变的，而是根据企业类型和发展阶段的不同而有所变化。因此，企业不能将其视为管理操作说明书来严格执行，而是应该加以灵活应用，以适应自身的发展需求。

　　4、卓越绩效管理不等于ISO9001

　　卓越绩效管理模式是一种“管理模式成熟度评价”，它聚焦于结果的持续改进和企业的整体发展。而ISO9001则是一种质量管理体系资格的“符合性认证”，主要关注企业是否满足质量管理体系的基本要求。因此，两者在目的、方法和评价标准等方面都存在较大差异。

　　卓越绩效管理模式是一种先进的管理方法，它涵盖了组织管理的各个方面，通过系统的思维和方法来管理组织，以实现整体绩效的提升。在当今愈加内卷的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现，继续探索和实践卓越绩效管理模式，不断推动自身的持续改进和创新，实现可持续发展和长期成功。

　　卓越绩效管理模式推荐文章4：一文读懂：卓越绩效模式立足过程管理

　　

　　过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一。它是落实战略目标和战略规划，履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。

　　目前，我国大部分企业都在建立卓越绩效的经营管理模式上下足了功夫，他们为了获得稳定和最大化的增值，总是在不断地探讨和实践对过程管理进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并对其进行持续策划、改进和创新，以期获得卓越绩效的经营管理模式。

　　过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对有效性和效率的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。

　　过程的策划

　　过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。

　　过程的识别是过程管理PDCA循环P阶段的第一步。

　　卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、资本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务和设备设施管理等过程。

　　过程要求的确定是过程管理PDCA循环P阶段的第二步。

　　过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。

　　过程的设计是过程管理PDCA循环P阶段的第三步。

　　应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。

　　由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。

　　过程的实施

　　卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。

　　有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。

　　在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如SPC、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。

　　在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。

　　过程的改进

　　过程的改进是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。

　　组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。

　　过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享，在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QCC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。

　　每一个组织在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最合适的改进方式。过程改进可参照下述步骤进行：建立有关评价、改进、创新和分享的程序，包括改进的各种组织方式、各种统计工具以及各自的适用情境；寻求优势的进一步改进或创新的机会；依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进；在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享等。

　　综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要类目，组织在追求卓越的道路上要面向过程，要基于过程管理PDCA循环，进行过程的识别、过程要求的确认、过程的设计、过程的实施和过程的改进，不断提高过程的有效性和效率，通过卓越的过程创取卓越的结果。

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　　卓越绩效管理模式推荐文章5：实施卓越绩效方式的7个步骤

　　卓越绩效方式设定了以下7个主要目的，期望通过其系统解决绩效考核的问题，与绩效提升建立明显和直接的关联。

　　一，直指绩效改进和绩效提升，改变绩效考核通过压力传递间接提升绩效的作用机制。卓越绩效方式通过将考评资源聚焦复杂劳动，考核绩效“改进和 提升”，规避对复杂劳动的“价值衡量”，通过关注改进和提升、围绕改进和提升激励，产生真正的绩效区分，绩效分值直接反映绩效，具有明显说服力和自然离散 度，为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础，规避了强制正态分布等尖锐手段的应用。

　　二，塑造低成本、自上而下持续改进和提升绩效的机制。上述理念和思路，在本质上将绩效考核通过压力传导建立外在驱动力，转变为目标诱导和自发竞争的内驱力作用，在组织维护好一个相对公平合理的氛围的前提下，员工具有持续自主寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动，从而形成自下而上持续改进和 提升绩效的机制，相对于自上而下严格标准、严格考核的模式，管理成本降低，持续性增强。

　　三，成为两种卓越管理工具的载体。以上机制的确立，为丰田生产方式和六西格玛管理作为绩效改进工具的引入和应用奠定了基础。

　　四，减少逆人性管理的矛盾，平衡逆人性管理与顺人性管理。传统的绩效考核，本质上是一种逆人性的管理思维模式，采用的是直奔目标的“考核—激 励”直接考核方式，卓越绩效方式在规范和简化逆人性的传统考核基础上，倡导顺人性的激励改进和提升的管理思维模式，在方法上倡导间接考评方式“考评—获取绩效（水平及改进和提升的方向）信息—设定绩效目标—考评并激励”，减少了逆人性管理的矛盾。

　　五，令熟悉员工绩效的直线经理负起责任、成为直线经理日常管理的抓手和工具。卓越绩效方式改变了人事部门主导绩效考核的传统模式，令直线经理成为主导者，切实落实了直线经理人为员工指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任。

　　六，最大限度利用成熟企业已经拥有的管理基础和资源，最大限度降低对企业的震动。直线经理成为绩效管理主导者，通过技术和制度、流程的改进， 将绩效管理全面融入企业的战略、计划、会议、激励管理，最大限度利用成熟企业的既有基础和资源，不需要设立专门的机构和岗位，不需要设计专门的制度，不令 其成为独立的管理模块，最终归为无形，但却起到非常明显的作用。

　　七，涵盖绩效考核的目的，满足人事决策需要。卓越绩效方式本质上已经突破了绩效考核这样一个传统的人事管理模块，而成为一种企业日常管理平 台，但是并不意味着它无法满足传统绩效考核所设定的目标，恰恰相反，除了它的管理过程所带来的绩效提升外，依据其考评结果实施人事决策更加富有发展性和前 瞻性，真正实现了针对未来的绩效而非过去的绩效的管理本质。

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